Степан Шерстнев

Каждый уровень должен видеть свой горизонт. Проблема возникает, когда эти горизонты не связаны. Специалист мыслит секундами, минутами, часами и днями. Начальник отдела — днями, неделями и месяцами. Директор — неделями, месяцами, кварталами. Собственник — годами. Поэтому собственник задаёт направление. Директора превращают это в планы. Начальники организуют их выполнение. Специалисты создают ценность на своих местах.

Организационно-функциональная структура — это не структура подчинения. Это схема работы компании. Оргструктура отвечает на вопрос: кто кому подчиняется? — Генеральный директор. — Начальники. — Отделы. Должности распределены. Работа компании — нет. Организационно-функциональная структура показывает: — какие функции в компании существуют, а какие пустуют — какой результат создаёт каждая функция — как измеряется её эффективность — как функции взаимодействуют

Либо задача действительно сложная, либо вы их законтролировали. Кажется, что чем больше решений проходит через вас, тем меньше риск потерять деньги. Но тотальный контроль создаёт не безопасность, а паралич управления. Даже если начальник знает, что делать, он ждёт согласования.

Собственник знает о своей компании почти всё. Он сам прошёл продажи, закупки, производство и финансы. И видит все связи между ними. У руководителя этой картины нет. Он объективно знает меньше. Сотрудник не должен становиться копией собственника. Знания и опыт собственника нужно вынести из его головы, сделать их знаниями компании и собрать в систему управления. Система должна знать то, что знает собственник!

Одна из причин — молодая культура предпринимательства и профессионального управления. Многие выросли из специалистов и учились управлять методом проб и ошибок. Поэтому компаниями часто управляют по здравому смыслу. Управленческому мышлению нужно учиться, как финансам, производству или продажам. Руководителям пора перестать меряться силами со специалистами. Нужно учиться строить управленческие системы.

29 августа в 13:00 проведу вебинар о построении систем управления. Вебинар пройдёт в моём Telegram-канале https://t.me/ssherstnev Ссылка — в шапке профиля.

Кризис — это не убийство бизнеса. Это массовая оптимизация перед следующим циклом роста. Рынок движется циклами: рост, стагнация, спад и снова рост.

29 августа в 13:00 проведу вебинар об управлении компанией. Вебинар пройдёт в моём Telegram-канале https://t.me/ssherstnev Ссылка — в шапке профиля.

29 августа в 13:00 вебинар о построении систем управления. Вебинар пройдёт в моём Telegram-канале. Ссылка — в шапке профиля.

Пока рынок растёт, увеличивать выручку легче. Один собственник понимает, какие решения обеспечили результат. Другой не знает, что именно сработало: — его управленческие навыки — сильные сотрудники — растущий рынок Но все результаты приписывает себе. Так наступает головокружение от успеха вместо трезвой оценки причин роста. Настоящая разница проявляется, когда рынок сжимается. Первый собственник видит изменение условий и перестраивает цели, структуру, процессы и продукт. Второй повторяет старые действия, не получает прежнего результата и начинает охоту на ведьм. Он не ответил на главный вопрос: за счёт чего компания росла и за счёт чего развиваться в новых условиях? Если причины роста не выявлены и не зафиксированы, успехом невозможно управлять. Чтобы сохранить достигнутый масштаб, собственник должен перестать соревноваться со своими специалистами и перейти в режим строительства системы управления. Управление — это не навык. Управление — это способ мышления. Стройте бизнес с умом!

Вебинар пройдёт 22 августа в 13:00 в моём Telegram-канале. Ссылка — в шапке профиля. @stepan_sherstnev

Одинаковый доход за разный результат — это не стабильность. Это снижение производительности труда. Два сотрудника выполняют одинаковую функцию. Первый стабильно соблюдает сроки и нормативы, обеспечивает необходимое качество. Второй допускает ошибки, срывает сроки и требует постоянного контроля. Но получают они одинаково. Какой сигнал получает сильный сотрудник? Качество и производительность никак не влияют на доход. Зачем напрягаться, если компания оплачивает присутствие? Такая система возникает, когда требования к регулярной функции: — не сформулированы — не контролируются — не влияют на зарплату Поэтому руководитель оценивает людей субъективно — по личному впечатлению, а не по единым требованиям бизнеса. Зафиксируйте для каждой функции: — измеримый результат — требования к качеству — сроки — нормативы И сделайте так, чтобы доход сотрудника отражал стабильность результата. Наличие оклада не должно означать одинаковый доход при разной эффективности исполнения одной и той же функции. Когда сильный и слабый зарабатывают одинаково, компания сама снижает производительность труда.

Главная ошибка почти всех собственников в том, что они нанимают тех, кто много знает, а не хозяев функции. Потом не понимают, что делать с философами и консультантами на директорских должностях. Директор нужен не для умных советов. Он отвечает за результат, принимает решения и выстраивает работу всей функции. Но кого нанимать первым? Определите узкие места в конструкции бизнеса: — в центральном бизнес-процессе от продажи до исполнения заказа — либо в обеспечивающих функциях: финансы, HR, IT. Определите, какая функция провалена, насколько это тормозит достижение целей и сколько компания из-за этого теряет. Зафиксируйте: — измеримый результат — полномочия — срок, за который найм должен окупиться Только после этого подбирайте хозяина функции. Не люди должны определять структуру компании. Структура и цели бизнеса должны определять, каких людей нанимать.

Если после совещания ничего не изменилось в задачах и правилах, вы провели бесполезную посиделку за счёт компании. Один рассказывает, что произошло. Второй объясняет, почему не получилось. Третий уводит обсуждение в детали, которые не касаются большинства. Через час все расходятся с кучей информации, но без понимания: что делать дальше? Так бывает без жёсткой повестки: обсуждают всё подряд и не фиксируют решений. Совещание нужно не для обмена новостями. Его задача — выявить отклонения и определить, что команда делает иначе. Каждый вопрос должен закончиться решением: — что сделать — кто отвечает — к какому сроку — какой у задачи приоритет Если проблема может повториться, недостаточно поставить задачу. Нужно изменить правило работы. В обсуждении участвуют те, кто влияет на решение. Остальным достаточно короткого протокола. Совещание полезно, когда после него меняются действия команды. Совещание без решения — это коллективно потерянное время.

Контроль после срыва сроков поставки — это архивирование убытка, а не управление. Руководители узнают о проблеме, когда заказ уже просрочен, проект вышел за бюджет, а производство не выполняет план. Исправлять поздно. Остаётся считать потери. Так происходит, потому что контролируют только конечный срок. Но срыв начинает формироваться намного раньше: — этап не завершили — работу не передали дальше — следующий отдел её не принял — отклонение превысило допустимую норму Чтобы увидеть это заранее, процесс нужно разбить на этапы. У каждого этапа: — ответственный — нормативный срок — конкретный результат, который принимает следующий участник Если срок заканчивается, этап не завершён или передача не принята, система сразу предупреждает руководителя. Тогда ещё можно вмешаться: — устранить препятствие — перераспределить ресурсы — спасти заказ Система показывает не сам срыв, а момент, когда он начал формироваться.

Оклад можно оставить фиксированным по форме, но сделать управляемым по результату. Как оценивать бухгалтера, юриста или снабженца? К прибыли их не привяжешь: они не управляют продажами. Но платить одинаково независимо от сроков, ошибок и качества — тоже неправильно. Поэтому оклад разделяется на две части. Жёсткая часть — гарантированная оплата за выполнение должностной функции. Мягкая — за стабильный результат: — соблюдение сроков — качество — отсутствие критических ошибок — выполнение стандартов Например, бухгалтер не отвечает за выручку. Но он отвечает за: — своевременную отчётность — корректные платежи — отсутствие штрафов из-за своих ошибок Это не произвольное снижение зарплаты и не искусственные KPI. Критерии известны заранее, находятся в зоне влияния сотрудника и подтверждаются фактами. Так обеспечивающая функция получает понятную материальную ответственность за свой результат.

Производственный бизнес, который не умеет нормировать операции, может даже не мечтать о масштабе. Без этого он всегда будет оставаться гаражной версией чего-то большего. Потому что без норм вы не знаете, сколько времени занимает каждая операция и сколько продукции реально может выпустить участок. А значит, вы не можете рассчитать мощность и производственную себестоимость. План строится не на цифрах, а на желаниях продаж: «Нам нужна тысяча — ставим тысячу». Но если узкое место способно выпустить за месяц только пятьсот изделий, лишний объём создаёт: — очереди — незавершёнку — авралы — срывы сроков Чтобы расти, нужно нормировать операции, учитывать доступность и квалификацию людей, переналадки и простои. Видеть реальную мощность каждого рабочего центра и всего производства. Только после этого можно обещать клиентам объём и срок. Без нормирования рост продаж увеличивает не масштаб бизнеса, а производственный бардак.

Цены меняются каждый день, а менеджеры не привязаны к маржинальности сделки? Я представляю, сколько бизнес теряет при этом. В одной сделке менеджер дал скидку. В другой выросла закупочная цена. В третьей появились дополнительные расходы. Сделок много. Выручка растёт. А прибыли нет. Потому что менеджер отвечает за выручку, но не за прибыль по конкретной сделке. Убыточные заказы маскируются прибыльными. А собственник узнаёт о провале в конце месяца, когда деньги уже потеряны. Юнит-экономика по заказу меняет принцип управления. До согласования цены или скидки вы видите плановую себестоимость и маржинальность сделки. После исполнения заказа фактическую прибыль. Маржи не хватает меняете цену, условия или состав сделки. Фактическая прибыль ниже плана находите и устраняете причину потерь. Менеджер должен продавать не выручку. Он должен продавать прибыль. Управление — это не навык. Управление — это способ мышления. Стройте бизнес с умом!

Если вы до сих пор раздаёте сменные задания производству на листочках — вы либо монополист на рынке, либо микробизнес. Бумажки и листочки — это не управление. Это перекладывание ответственности на рабочих. Пока мастер соберёт факт — наступит следующий день. Станки простаивают. Сотрудники ждут указаний. К обеду план приходится переделывать из-за ошибок учёта. Сроки срываются. На производстве — суета. А руководитель узнаёт обо всём потом. MES-система меняет принцип управления. Сама строит график производства. Формирует сменные задания. Показывает ограничения. Оптимизирует загрузку рабочих центров. Начисляет оплату по нарядам. Считает фактическую себестоимость. Директор анализирует отклонения, а не коллекционирует бредовые таблички. Руководитель видит проблему в момент возникновения. И вмешивается, пока потери ещё можно остановить. Побеждает тот, кто быстрее видит и устраняет потери. Хотите, покажу, как работает автоматическое планирование производства? Напишите мне в личные сообщения слово ПРОИЗВОДСТВО.

Как выявлять срывы заказов, а не просто фиксировать их по факту? Сначала опишите центральный бизнес-процесс компании. Нельзя увидеть отклонение от процесса, которого нет. Если у заказа только дата запуска и конечный срок, контроль сработает уже после срыва. Для этого разложите путь заказа на шаги между отделами и закрепите: — результат — ответственного — срок — статус — правила передачи Затем каждый отдел по той же логике разложит свой шаг на статусы, а каждый статус — на конкретные действия. Только тогда появляются опережающие показатели. Срок истекает, этап не завершён — отклонение. Следующий отдел не принял работу — остановка. Руководителю — сигнал. Не после срыва. А в момент, когда заказ ещё можно спасти. Без описанного процесса KPI фиксируют последствия. Если описан, видно, где возник сбой и сколько времени осталось на устранение. Хотите, покажу, как собрать цифровую систему управления компанией? Напишите мне в личные сообщения слово СИСТЕМА.