Каждый уровень должен видеть свой горизонт.
Проблема возникает, когда эти горизонты не связаны.
Специалист мыслит секундами, минутами, часами и днями.
Начальник отдела — днями, неделями и месяцами.
Директор — неделями, месяцами, кварталами.
Собственник — годами.
Поэтому собственник задаёт направление.
Директора превращают это в планы.
Начальники организуют их выполнение.
Специалисты создают ценность на своих местах.
Организационно-функциональная структура — это не структура подчинения.
Это схема работы компании.
Оргструктура отвечает на вопрос:
кто кому подчиняется?
— Генеральный директор.
— Начальники.
— Отделы.
Должности распределены.
Работа компании — нет.
Организационно-функциональная структура показывает:
— какие функции в компании существуют, а какие пустуют
— какой результат создаёт каждая функция
— как измеряется её эффективность
— как функции взаимодействуют
Либо задача действительно сложная, либо вы их законтролировали.
Кажется, что чем больше решений проходит через вас, тем меньше риск потерять деньги.
Но тотальный контроль создаёт не безопасность, а паралич управления.
Даже если начальник знает, что делать, он ждёт согласования.
Собственник знает о своей компании почти всё.
Он сам прошёл продажи, закупки, производство и финансы.
И видит все связи между ними.
У руководителя этой картины нет.
Он объективно знает меньше.
Сотрудник не должен становиться копией собственника.
Знания и опыт собственника нужно вынести из его головы,
сделать их знаниями компании и собрать в систему управления.
Система должна знать то, что знает собственник!
Одна из причин — молодая культура предпринимательства и профессионального управления.
Многие выросли из специалистов и учились управлять методом проб и ошибок.
Поэтому компаниями часто управляют по здравому смыслу.
Управленческому мышлению нужно учиться, как финансам, производству или продажам.
Руководителям пора перестать меряться силами со специалистами.
Нужно учиться строить управленческие системы.
29 августа в 13:00 проведу вебинар о построении систем управления.
Вебинар пройдёт
в моём Telegram-канале https://t.me/ssherstnev
Ссылка — в шапке профиля.
Кризис — это не убийство бизнеса.
Это массовая оптимизация
перед следующим циклом роста.
Рынок движется циклами:
рост, стагнация, спад и снова рост.
29 августа в 13:00 проведу вебинар об управлении компанией.
Вебинар пройдёт
в моём Telegram-канале https://t.me/ssherstnev
Ссылка — в шапке профиля.
29 августа в 13:00 вебинар о построении систем управления.
Вебинар пройдёт
в моём Telegram-канале.
Ссылка — в шапке профиля.
Пока рынок растёт,
увеличивать выручку легче.
Один собственник понимает,
какие решения обеспечили результат.
Другой не знает,
что именно сработало:
— его управленческие навыки
— сильные сотрудники
— растущий рынок
Но все результаты
приписывает себе.
Так наступает головокружение от успеха
вместо трезвой оценки причин роста.
Настоящая разница проявляется,
когда рынок сжимается.
Первый собственник
видит изменение условий
и перестраивает цели,
структуру,
процессы
и продукт.
Второй повторяет старые действия,
не получает прежнего результата
и начинает охоту на ведьм.
Он не ответил на главный вопрос:
за счёт чего компания росла
и за счёт чего развиваться
в новых условиях?
Если причины роста
не выявлены
и не зафиксированы,
успехом невозможно управлять.
Чтобы сохранить достигнутый масштаб,
собственник должен перестать
соревноваться со своими специалистами
и перейти в режим
строительства системы управления.
Управление — это не навык.
Управление — это способ мышления.
Стройте бизнес с умом!
Вебинар пройдёт 22 августа в 13:00
в моём Telegram-канале.
Ссылка — в шапке профиля. @stepan_sherstnev
Одинаковый доход за разный результат — это не стабильность.
Это снижение производительности труда.
Два сотрудника выполняют одинаковую функцию.
Первый стабильно соблюдает сроки и нормативы,
обеспечивает необходимое качество.
Второй допускает ошибки,
срывает сроки
и требует постоянного контроля.
Но получают они одинаково.
Какой сигнал получает сильный сотрудник?
Качество и производительность никак не влияют на доход.
Зачем напрягаться,
если компания оплачивает присутствие?
Такая система возникает,
когда требования к регулярной функции:
— не сформулированы
— не контролируются
— не влияют на зарплату
Поэтому руководитель оценивает людей субъективно —
по личному впечатлению,
а не по единым требованиям бизнеса.
Зафиксируйте для каждой функции:
— измеримый результат
— требования к качеству
— сроки
— нормативы
И сделайте так,
чтобы доход сотрудника отражал стабильность результата.
Наличие оклада не должно означать одинаковый доход
при разной эффективности исполнения одной и той же функции.
Когда сильный и слабый зарабатывают одинаково,
компания сама снижает производительность труда.
Главная ошибка почти всех собственников в том,
что они нанимают тех, кто много знает,
а не хозяев функции.
Потом не понимают,
что делать с философами и консультантами
на директорских должностях.
Директор нужен не для умных советов.
Он отвечает за результат,
принимает решения
и выстраивает работу всей функции.
Но кого нанимать первым?
Определите узкие места
в конструкции бизнеса:
— в центральном бизнес-процессе
от продажи до исполнения заказа
— либо в обеспечивающих функциях:
финансы,
HR,
IT.
Определите, какая функция провалена,
насколько это тормозит достижение целей
и сколько компания из-за этого теряет.
Зафиксируйте:
— измеримый результат
— полномочия
— срок, за который найм должен окупиться
Только после этого
подбирайте хозяина функции.
Не люди должны определять структуру компании.
Структура и цели бизнеса должны определять,
каких людей нанимать.
Если после совещания ничего не изменилось в задачах и правилах,
вы провели бесполезную посиделку за счёт компании.
Один рассказывает,
что произошло.
Второй объясняет,
почему не получилось.
Третий уводит обсуждение в детали,
которые не касаются большинства.
Через час все расходятся
с кучей информации,
но без понимания:
что делать дальше?
Так бывает без жёсткой повестки:
обсуждают всё подряд
и не фиксируют решений.
Совещание нужно не для обмена новостями.
Его задача — выявить отклонения
и определить,
что команда делает иначе.
Каждый вопрос должен закончиться решением:
— что сделать
— кто отвечает
— к какому сроку
— какой у задачи приоритет
Если проблема может повториться,
недостаточно поставить задачу.
Нужно изменить правило работы.
В обсуждении участвуют те,
кто влияет на решение.
Остальным достаточно короткого протокола.
Совещание полезно,
когда после него меняются действия команды.
Совещание без решения —
это коллективно потерянное время.
Контроль после срыва сроков поставки — это архивирование убытка, а не управление.
Руководители узнают о проблеме,
когда заказ уже просрочен,
проект вышел за бюджет,
а производство не выполняет план.
Исправлять поздно.
Остаётся считать потери.
Так происходит,
потому что контролируют только конечный срок.
Но срыв начинает формироваться намного раньше:
— этап не завершили
— работу не передали дальше
— следующий отдел её не принял
— отклонение превысило допустимую норму
Чтобы увидеть это заранее,
процесс нужно разбить на этапы.
У каждого этапа:
— ответственный
— нормативный срок
— конкретный результат, который принимает следующий участник
Если срок заканчивается,
этап не завершён
или передача не принята,
система сразу предупреждает руководителя.
Тогда ещё можно вмешаться:
— устранить препятствие
— перераспределить ресурсы
— спасти заказ
Система показывает не сам срыв,
а момент, когда он начал формироваться.
Оклад можно оставить фиксированным по форме,
но сделать управляемым по результату.
Как оценивать бухгалтера,
юриста
или снабженца?
К прибыли их не привяжешь:
они не управляют продажами.
Но платить одинаково независимо
от сроков,
ошибок
и качества —
тоже неправильно.
Поэтому оклад разделяется
на две части.
Жёсткая часть —
гарантированная оплата
за выполнение должностной функции.
Мягкая — за стабильный результат:
— соблюдение сроков
— качество
— отсутствие критических ошибок
— выполнение стандартов
Например, бухгалтер
не отвечает за выручку.
Но он отвечает за:
— своевременную отчётность
— корректные платежи
— отсутствие штрафов из-за своих ошибок
Это не произвольное снижение зарплаты
и не искусственные KPI.
Критерии известны заранее,
находятся в зоне влияния сотрудника
и подтверждаются фактами.
Так обеспечивающая функция получает
понятную материальную ответственность
за свой результат.
Производственный бизнес, который не умеет нормировать операции,
может даже не мечтать о масштабе.
Без этого он всегда будет оставаться
гаражной версией чего-то большего.
Потому что без норм вы не знаете,
сколько времени занимает каждая операция
и сколько продукции реально может выпустить участок.
А значит, вы не можете рассчитать мощность
и производственную себестоимость.
План строится не на цифрах,
а на желаниях продаж:
«Нам нужна тысяча — ставим тысячу».
Но если узкое место способно выпустить за месяц
только пятьсот изделий,
лишний объём создаёт:
— очереди
— незавершёнку
— авралы
— срывы сроков
Чтобы расти, нужно нормировать операции,
учитывать доступность и квалификацию людей,
переналадки
и простои.
Видеть реальную мощность
каждого рабочего центра
и всего производства.
Только после этого можно обещать клиентам
объём и срок.
Без нормирования рост продаж увеличивает
не масштаб бизнеса,
а производственный бардак.
Цены меняются каждый день,
а менеджеры не привязаны к маржинальности сделки?
Я представляю,
сколько бизнес теряет при этом.
В одной сделке менеджер дал скидку.
В другой выросла закупочная цена.
В третьей появились дополнительные расходы.
Сделок много.
Выручка растёт.
А прибыли нет.
Потому что менеджер отвечает за выручку,
но не за прибыль по конкретной сделке.
Убыточные заказы маскируются прибыльными.
А собственник узнаёт о провале
в конце месяца,
когда деньги уже потеряны.
Юнит-экономика по заказу
меняет принцип управления.
До согласования цены или скидки
вы видите плановую себестоимость
и маржинальность сделки.
После исполнения заказа
фактическую прибыль.
Маржи не хватает
меняете цену,
условия
или состав сделки.
Фактическая прибыль ниже плана
находите и устраняете причину потерь.
Менеджер должен продавать не выручку.
Он должен продавать прибыль.
Управление — это не навык.
Управление — это способ мышления.
Стройте бизнес с умом!
Если вы до сих пор раздаёте сменные задания производству на листочках —
вы либо монополист на рынке, либо микробизнес.
Бумажки и листочки — это не управление.
Это перекладывание ответственности на рабочих.
Пока мастер соберёт факт — наступит следующий день.
Станки простаивают.
Сотрудники ждут указаний.
К обеду план приходится переделывать
из-за ошибок учёта.
Сроки срываются.
На производстве — суета.
А руководитель узнаёт обо всём потом.
MES-система меняет принцип управления.
Сама строит график производства.
Формирует сменные задания.
Показывает ограничения.
Оптимизирует загрузку рабочих центров.
Начисляет оплату по нарядам.
Считает фактическую себестоимость.
Директор анализирует отклонения,
а не коллекционирует бредовые таблички.
Руководитель видит проблему
в момент возникновения.
И вмешивается,
пока потери ещё можно остановить.
Побеждает тот,
кто быстрее видит и устраняет потери.
Хотите, покажу, как работает автоматическое планирование производства?
Напишите мне в личные сообщения слово ПРОИЗВОДСТВО.
Как выявлять срывы заказов,
а не просто фиксировать их по факту?
Сначала опишите центральный бизнес-процесс компании.
Нельзя увидеть отклонение
от процесса, которого нет.
Если у заказа только дата запуска
и конечный срок,
контроль сработает уже после срыва.
Для этого разложите путь заказа
на шаги между отделами
и закрепите:
— результат
— ответственного
— срок
— статус
— правила передачи
Затем каждый отдел
по той же логике
разложит свой шаг на статусы,
а каждый статус —
на конкретные действия.
Только тогда появляются
опережающие показатели.
Срок истекает,
этап не завершён — отклонение.
Следующий отдел не принял работу — остановка.
Руководителю — сигнал.
Не после срыва.
А в момент,
когда заказ ещё можно спасти.
Без описанного процесса
KPI фиксируют последствия.
Если описан,
видно, где возник сбой
и сколько времени осталось на устранение.
Хотите, покажу, как собрать цифровую систему управления компанией?
Напишите мне в личные сообщения слово СИСТЕМА.