Олег Брагинский. Оптимизация бизнес-процессов 7 из 7
Подведём итоги и составим краткий конспект нашего курса. Инициацию процессного подхода начинаем с создания карты процессов: - создаём постоянный процессный офис или формируем временную рабочую группу - экспертов-участников просим раздельно нарисовать упрощённую схему процессов предприятия - рабочей группой проводим согласование взаимоперехода процессов организации - учимся корректно и однотипно создавать единую карту процессов - достижением единогласного одобрения формируем коллективный обобщённый документ - выбираем два-три процесса к оптимизации по критериям доходности или ресурсоёмкости. Создаём схемы процессов из следующих элементов: - перечень участников, начиная с клиента и вниз, по удалению от потребителя - бассейн активности; участников из одного подразделения объединяем плавательной дорожкой - таблица участия в процессе – количество вершин и суммарная длительность участия - характеристики процесса – количество вершин, длительность и показатели совершенства - описание этапов процесса с указанием длительности - паспорт процесса – заказчик и исполнитель, версия и дата, цель работ и ожидаемый эффект - особенности и риски – внешние требования, обоснование контроля, устраняемые потери. Основные советы по оптимизации процессов: - предлагайте делегирование или устраняйте из процесса руководителей - используйте пропорционирование для выравнивания пропускной способности - применяйте параллелизм, чтобы устранить узкое бутылочное горлышко ожиданий - задействуйте экспертные упрощения, позволяющие выполнять работу быстрее - устраняйте контроли, сверхкачество, отчётность – переносите фрагменты этапов на неоперационное время. Определяем эффект оптимизации: - софт – не отражается на финансовой деятельности и хард – влияет на расходы или доходы - при расчётах округляем не в свою пользу и не плюсуем изменения, которые не можем трактовать - определяем критерий полезности и не закладываем ожидания ускорения работы сотрудников - помним, что риски это потенциальные расходы, не увеличиваем их своими изменениями - снижаем требования к квалификации, обучению и аттестации персонала - стремимся зарабатывать, экономию создавать намного легче - снижаем напряжённость или частоту выполнения этапов - автоматизируем отчётность и решения на её основе - используем конвейерную типизацию операций. Связываем процессы с деятельностью персонала: - составляем таблицы участия сотрудников в деятельности компании - на базе вовлечённости формируем требования к квалификации специалистов – Job Description - производим нормирование количества работников для выполнения операций в отведённое время - выполняем балансировку ожидания клиентов с расходами и прибыльностью процесса - мотивируем перевыполнение планов и вытеснение непроизводительных сотрудников из коллектива - отслеживаем стабильность процессов и стандартную длительность выполнения операций - строим модели численности и стабильности персонала в зависимости от целевой функции бизнеса - вводим критерии управляемости и нормы подчинённости. Рекомендовал бы также: - создать дэшборды или приборные панели отчётности, отражающие основные характеристики стабильности и производительности - определять стандартность – соотношение типовых и особых случаев - уровень автоматизации – в каком проценте случаев не требуется вмешательство человека - отслеживать безошибочность – соотношение случаев исполнения операции без отклонений, сбоев, возвратов, переделок, жалоб потребителей и недовольства клиентов - мотивировать персонал, сочетая личностные и командные показатели, заботясь о следующем по процессу потребителе. На этом наш курс завершён, теперь Вы знаете все. Впереди Вас ожидает финальное тестирование. Искренне желаю удачи. Хочу Вами гордиться.
Подведём итоги и составим краткий конспект нашего курса. Инициацию процессного подхода начинаем с создания карты процессов: - создаём постоянный процессный офис или формируем временную рабочую группу - экспертов-участников просим раздельно нарисовать упрощённую схему процессов предприятия - рабочей группой проводим согласование взаимоперехода процессов организации - учимся корректно и однотипно создавать единую карту процессов - достижением единогласного одобрения формируем коллективный обобщённый документ - выбираем два-три процесса к оптимизации по критериям доходности или ресурсоёмкости. Создаём схемы процессов из следующих элементов: - перечень участников, начиная с клиента и вниз, по удалению от потребителя - бассейн активности; участников из одного подразделения объединяем плавательной дорожкой - таблица участия в процессе – количество вершин и суммарная длительность участия - характеристики процесса – количество вершин, длительность и показатели совершенства - описание этапов процесса с указанием длительности - паспорт процесса – заказчик и исполнитель, версия и дата, цель работ и ожидаемый эффект - особенности и риски – внешние требования, обоснование контроля, устраняемые потери. Основные советы по оптимизации процессов: - предлагайте делегирование или устраняйте из процесса руководителей - используйте пропорционирование для выравнивания пропускной способности - применяйте параллелизм, чтобы устранить узкое бутылочное горлышко ожиданий - задействуйте экспертные упрощения, позволяющие выполнять работу быстрее - устраняйте контроли, сверхкачество, отчётность – переносите фрагменты этапов на неоперационное время. Определяем эффект оптимизации: - софт – не отражается на финансовой деятельности и хард – влияет на расходы или доходы - при расчётах округляем не в свою пользу и не плюсуем изменения, которые не можем трактовать - определяем критерий полезности и не закладываем ожидания ускорения работы сотрудников - помним, что риски это потенциальные расходы, не увеличиваем их своими изменениями - снижаем требования к квалификации, обучению и аттестации персонала - стремимся зарабатывать, экономию создавать намного легче - снижаем напряжённость или частоту выполнения этапов - автоматизируем отчётность и решения на её основе - используем конвейерную типизацию операций. Связываем процессы с деятельностью персонала: - составляем таблицы участия сотрудников в деятельности компании - на базе вовлечённости формируем требования к квалификации специалистов – Job Description - производим нормирование количества работников для выполнения операций в отведённое время - выполняем балансировку ожидания клиентов с расходами и прибыльностью процесса - мотивируем перевыполнение планов и вытеснение непроизводительных сотрудников из коллектива - отслеживаем стабильность процессов и стандартную длительность выполнения операций - строим модели численности и стабильности персонала в зависимости от целевой функции бизнеса - вводим критерии управляемости и нормы подчинённости. Рекомендовал бы также: - создать дэшборды или приборные панели отчётности, отражающие основные характеристики стабильности и производительности - определять стандартность – соотношение типовых и особых случаев - уровень автоматизации – в каком проценте случаев не требуется вмешательство человека - отслеживать безошибочность – соотношение случаев исполнения операции без отклонений, сбоев, возвратов, переделок, жалоб потребителей и недовольства клиентов - мотивировать персонал, сочетая личностные и командные показатели, заботясь о следующем по процессу потребителе. На этом наш курс завершён, теперь Вы знаете все. Впереди Вас ожидает финальное тестирование. Искренне желаю удачи. Хочу Вами гордиться.