Олег Брагинский. Фребинар 106. Эффективная команда
Слово «Фребинар» я образовал от «ФРагменты» и «вЕБИНАРа». Это подобие тизера, но назвать видеоролик так, означает расписаться в отсутствии воображения… а так, вы сможете оценить вебинар до его покупки на сайте https://braginskyoleg.com Люди объединяются – легче защищаться, вести войну, создавать государства, отдыхать и работать. Группы добиваются успеха, когда превращаются в продуктивные единицы, называемые командами. Во многих организациях групповая работа и результаты вполне устраивают руководство. Объясняется тем, что менеджеры не мыслят на перспективу, не выходят за рамки текущих дел и не думают о том, чего можно было бы достичь при изменившихся обстоятельствах. Но есть руководители, выполняющие аналогичные задания с тем же числом людей и теми же возможностями, которые ухитряются увеличить производительность. Создают в коллективе климат, при котором люди готовы отдавать силы, работая в команде. Давайте попробуем сравнить группу и команду. Группа: 1. Участники считают, что объединили для удобства управления. Каждый работает независимо, иногда вразрез с остальными. 2. Участники сосредоточены на себе и своих проблемах, так как не вовлечены в планирование. Относятся к общему делу как наёмники. 3. Участникам указывают, что делать. Не спрашивают мнения о том, как подойти к проблеме. Предложения не приветствуются. 4. Участники подозрительны к мотивам коллег, не понимают остальных. Считается, что высказывающий несогласие сеет раздоры. 5. Участники настолько осторожны в высказываниях, что понимание невозможно. Идут кулуарные игры, лишнее слово может стоить карьеры. 6. Участники, имея даже хорошую подготовку, не могут полностью применять полученные навыки. Ограничивают или лидер, или другие члены группы. 7. Между участниками могут возникать неразрешимые конфликты. Если лидер не успевает вмешаться, конфронтация начинает наносить серьёзный ущерб работе. 8. Члены группы могут участвовать или не участвовать в принятии решений. Конформизм важнее правильного решения. Поведение лидера команды отличается от поведения руководителя группы. В стиле поведения человека отражается опыт и ценности, которым привержен. Учитывая стремительность организационных изменений и меняющиеся потребности людей, важно, чтобы рулевые регулярно проводили переоценку стиля руководства, внося коррективы – единственный способ приспособиться к меняющемуся миру и сохранить качества лидера. Посмотрим, насколько отличается лидерство в команде от руководства группой. После сделаем выбор в пользу, надеюсь, командной работы. Давайте подумаем, как вносить в стиль изменения и тщательно отслеживать результаты, продолжать меняться, пока не добьёмся желаемого. Всегда будьте начеку и ищите дополнительные пути улучшения стиля руководства. Первая категория пунктов, позиций, принципов будет касаться менеджера, ориентированного на работу групп: 1. Текущие задачи не позволяют задуматься о том, что можно было бы достичь за счёт реорганизации и увеличения вклада каждого члена группы. 2. В отношениях с руководством, коллегами и подчинёнными такой менеджер реактивен и плывёт по течению. Готов в некоторой степени вовлекать членов группы в планирование и решение проблем. 3. Недолюбливает подчинённых, которые знают, как выполнять работу лучше него или не доверяет им. 4. Рассматривает совместный поиск решения проблем как потерю времени или узурпацию полномочий. 5. Фильтрует информацию и сообщает членам группы то, что, по его мнению, должны знать. 6. Игнорирует конфликты между сотрудниками группы или другими группами. 7. Не спешит признавать успехи работника или группы в целом. 8. Меняет достигнутые с группой соглашения в собственных интересах. При сравнении более продуктивных команд с менее продуктивными группами выявляются различия, связанные с командным характером работы. Как-то проводили исследования на 20 угольных шахтах. Работали в схожих геологических условиях, рабочих набирали в тех же местах, а работа подчинялась одинаковым правилам. Продуктивность измерялась в тоннах угля, добытых работником за смену. Наиболее продуктивная шахта выдавала 242 тонны угля на каждого работника в день, а наименее продуктивная – 58 тонн. Остальные показали промежуточные результаты. Выводы исследования были примерно следующие: основное различие в управлении между шахтами заключалось в том, как руководство шахт относилось к рабочим. На самой продуктивной шахте на работников возлагалось значительно больше ответственности, активнее вовлекались в процессы формулирования целей и решения проблем. Пример создания команды – разрозненная группа бывших спортсменов, формирующаяся каждый год для участия в профсоюзных соревнованиях или состязаниях. Группа становится командой лишь в том случае, когда члены видят общую цель. В команде каждый играет свою роль, максимально используя собственные способности. Если членам команды удаётся объединить умения, подчеркнув сильные стороны и минимизировав слабые, цели команды обычно достигаются. До скорой встречи в Школе траблшутеров и да пребудут с вами знания!
Слово «Фребинар» я образовал от «ФРагменты» и «вЕБИНАРа». Это подобие тизера, но назвать видеоролик так, означает расписаться в отсутствии воображения… а так, вы сможете оценить вебинар до его покупки на сайте https://braginskyoleg.com Люди объединяются – легче защищаться, вести войну, создавать государства, отдыхать и работать. Группы добиваются успеха, когда превращаются в продуктивные единицы, называемые командами. Во многих организациях групповая работа и результаты вполне устраивают руководство. Объясняется тем, что менеджеры не мыслят на перспективу, не выходят за рамки текущих дел и не думают о том, чего можно было бы достичь при изменившихся обстоятельствах. Но есть руководители, выполняющие аналогичные задания с тем же числом людей и теми же возможностями, которые ухитряются увеличить производительность. Создают в коллективе климат, при котором люди готовы отдавать силы, работая в команде. Давайте попробуем сравнить группу и команду. Группа: 1. Участники считают, что объединили для удобства управления. Каждый работает независимо, иногда вразрез с остальными. 2. Участники сосредоточены на себе и своих проблемах, так как не вовлечены в планирование. Относятся к общему делу как наёмники. 3. Участникам указывают, что делать. Не спрашивают мнения о том, как подойти к проблеме. Предложения не приветствуются. 4. Участники подозрительны к мотивам коллег, не понимают остальных. Считается, что высказывающий несогласие сеет раздоры. 5. Участники настолько осторожны в высказываниях, что понимание невозможно. Идут кулуарные игры, лишнее слово может стоить карьеры. 6. Участники, имея даже хорошую подготовку, не могут полностью применять полученные навыки. Ограничивают или лидер, или другие члены группы. 7. Между участниками могут возникать неразрешимые конфликты. Если лидер не успевает вмешаться, конфронтация начинает наносить серьёзный ущерб работе. 8. Члены группы могут участвовать или не участвовать в принятии решений. Конформизм важнее правильного решения. Поведение лидера команды отличается от поведения руководителя группы. В стиле поведения человека отражается опыт и ценности, которым привержен. Учитывая стремительность организационных изменений и меняющиеся потребности людей, важно, чтобы рулевые регулярно проводили переоценку стиля руководства, внося коррективы – единственный способ приспособиться к меняющемуся миру и сохранить качества лидера. Посмотрим, насколько отличается лидерство в команде от руководства группой. После сделаем выбор в пользу, надеюсь, командной работы. Давайте подумаем, как вносить в стиль изменения и тщательно отслеживать результаты, продолжать меняться, пока не добьёмся желаемого. Всегда будьте начеку и ищите дополнительные пути улучшения стиля руководства. Первая категория пунктов, позиций, принципов будет касаться менеджера, ориентированного на работу групп: 1. Текущие задачи не позволяют задуматься о том, что можно было бы достичь за счёт реорганизации и увеличения вклада каждого члена группы. 2. В отношениях с руководством, коллегами и подчинёнными такой менеджер реактивен и плывёт по течению. Готов в некоторой степени вовлекать членов группы в планирование и решение проблем. 3. Недолюбливает подчинённых, которые знают, как выполнять работу лучше него или не доверяет им. 4. Рассматривает совместный поиск решения проблем как потерю времени или узурпацию полномочий. 5. Фильтрует информацию и сообщает членам группы то, что, по его мнению, должны знать. 6. Игнорирует конфликты между сотрудниками группы или другими группами. 7. Не спешит признавать успехи работника или группы в целом. 8. Меняет достигнутые с группой соглашения в собственных интересах. При сравнении более продуктивных команд с менее продуктивными группами выявляются различия, связанные с командным характером работы. Как-то проводили исследования на 20 угольных шахтах. Работали в схожих геологических условиях, рабочих набирали в тех же местах, а работа подчинялась одинаковым правилам. Продуктивность измерялась в тоннах угля, добытых работником за смену. Наиболее продуктивная шахта выдавала 242 тонны угля на каждого работника в день, а наименее продуктивная – 58 тонн. Остальные показали промежуточные результаты. Выводы исследования были примерно следующие: основное различие в управлении между шахтами заключалось в том, как руководство шахт относилось к рабочим. На самой продуктивной шахте на работников возлагалось значительно больше ответственности, активнее вовлекались в процессы формулирования целей и решения проблем. Пример создания команды – разрозненная группа бывших спортсменов, формирующаяся каждый год для участия в профсоюзных соревнованиях или состязаниях. Группа становится командой лишь в том случае, когда члены видят общую цель. В команде каждый играет свою роль, максимально используя собственные способности. Если членам команды удаётся объединить умения, подчеркнув сильные стороны и минимизировав слабые, цели команды обычно достигаются. До скорой встречи в Школе траблшутеров и да пребудут с вами знания!