Олег Брагинский. Принятие управленческих решений 4 из 10
На этом занятии мы проговорим имеющиеся в наличии возможности. Например, один из критериев – безотлагательное наличие ресурсов. Если считаете, что у вас есть лаборатории, компании, которые могут вам помочь с разработкой дизайна, вы на это можете немедленно рассчитывать. Если же у вас этого нет, то предстоит иной способ подготовки решения. Далее, нужно понимать, вы сами готовите решение, или будет вверенная команда. Потому что, если работаете сольно, вам не потребуется такой элемент, как согласование. В команде же, как правило, каждый прорабатывает, как в ромашке, один лепесток, а потом все начинают собираться и это обсуждать элементы проекта решения. В чём есть нюанс? Если, например, я являюсь частью такой команды, которая готовит решение, и прорабатываю, скажем, техническую возможность реализации, то могу далеко оторваться от коллектива и придумать хорошее техническое решение. Или, например, я методолог, разработчик продукта. Придумываю безумно-совершенный продукт, который можно было бы сделать, но при этом рядом со мной нет технолога, инженера, других специалистов, чьи сферы компетенции меня заведомо ограничивают. А когда мы начинаем все обсуждать, моя гениальность вдруг в секунду разбивается в техническую непреодолимость возможности реализации. Итак, если работаю один, я каждому пункту уделяю столько, сколько сам с собой договорился. Если мы работаем в команде, то необходимы согласования промежуточных решений, конструктивная взаимная критика для того, чтобы понять, что не так, какие наступают новые ограничения. Потребуется приоритезация будущих вариантов и, возможно, голосование. Далее – прогноз ресурсной потребности. Если все ресурсы у вас в распоряжении есть для внедрения решения, то вы должны объяснить, сколько ресурсов на какой срок необходимо, и в каком варианте решения использовать. Возможны варианты, ресурс свободен, чего, как правило, практически не бывает, и второй – переброска ресурсов. Для того чтобы решение было приемлемым, мы чуть позже скажем, это критерий хорошей подготовки проектов. Один из них – всесторонняя проработка. Мы должны позаботиться о том, если у нас не хватает ресурсов, откуда мы предлагаем их перебросить. То есть, например, если предлагаем сейчас в ресторане приготовить картофельное пюре, но нет свободных поварят для этого, я должен сказать, откуда мы можем взять человека, который будет готовить пюре, например, прямо сейчас, а не соус. Поэтому временно перебрасываем человека с готовки соуса на пюре. Мало того, что нам нужен поварёнок, надо ещё сказать, откуда мы его возьмём: а) мы наймём новую компанию; б) мы изучим существующие ресурсы; в) они у нас есть. Эти необходимые ресурсы. Далее, обычно следует менеджерский приоритет. Например, по какой-то причине мы решили захватывать новый рынок или нишу. И кажется, нет для этого экономических предпочтений или предпосылок. Но, наш руководитель что-то знает и уверен в правильности направления, он нам может сказать, может не объяснить, но есть некие менеджерские причины, руководящие соображения для того, чтобы заниматься именно этим. И если ставить под сомнение менеджерский приоритет, то можно подготовить совсем не то, чего ожидает руководитель. Предположим есть нечто, с чем я, как эксперт или посредник не согласен. Мне говорят: «необходимо подготовить решение по такому-то случаю. А я заранее не согласен, допустим, с двумя или тремя постулатами постановки задачи для подготовки вариантов решения. А значит имею два варианта, первый – могу убиться для того, чтобы доказать, что заказанное выполнить нельзя, невозможно, нецелесообразно, неразумно. Попытаться обоснованно изложить свою точку зрения, но это неправильно. У руководителя есть причины для того, чтобы проталкивать и создавать именно очерченное в постановке задачи решение. Руководитель на то и менеджер, чтобы у него была информация ограниченной известности, чутьё, некие ожидания, полуслухи, полуразговоры. Предположим, он летел из Смоленска в бизнес-классе и с кем-то чего-то обсудил, теперь понимает, что будет завтра. И поэтому сегодня закон, который ограничивает, или инструкция, которая чего-то не предполагает, может быть изменена через квартал, и вы будете первыми, как компания, как бизнес, кто сможет эффективно действовать на опережение в условиях новой реальности. А если же упереться рогом, и сказать: «Нет, нет, нет! Этого сегодня делать нельзя», то вы упустите возможность, по сути, встав в позицию противоположную своему менеджеру, против руководителя, и пытаясь противостоять решению, вы не создаёте прогресс, вы не продвигаете компанию и бизнес вперёд. Следующее – техническая возможность реализации, или готовность к реализации. Например, возможно, для вашей компании решение, которое только что разработано, практически внедрено. Осталось разместить пресс-релиз, повесить бантик на коробочку, кнопочку добавить на устройство и всё уже будет завершено. То есть, уровень процесса, компании, продукта, технологии такой, что требуется… может, даже рискованная, но...
На этом занятии мы проговорим имеющиеся в наличии возможности. Например, один из критериев – безотлагательное наличие ресурсов. Если считаете, что у вас есть лаборатории, компании, которые могут вам помочь с разработкой дизайна, вы на это можете немедленно рассчитывать. Если же у вас этого нет, то предстоит иной способ подготовки решения. Далее, нужно понимать, вы сами готовите решение, или будет вверенная команда. Потому что, если работаете сольно, вам не потребуется такой элемент, как согласование. В команде же, как правило, каждый прорабатывает, как в ромашке, один лепесток, а потом все начинают собираться и это обсуждать элементы проекта решения. В чём есть нюанс? Если, например, я являюсь частью такой команды, которая готовит решение, и прорабатываю, скажем, техническую возможность реализации, то могу далеко оторваться от коллектива и придумать хорошее техническое решение. Или, например, я методолог, разработчик продукта. Придумываю безумно-совершенный продукт, который можно было бы сделать, но при этом рядом со мной нет технолога, инженера, других специалистов, чьи сферы компетенции меня заведомо ограничивают. А когда мы начинаем все обсуждать, моя гениальность вдруг в секунду разбивается в техническую непреодолимость возможности реализации. Итак, если работаю один, я каждому пункту уделяю столько, сколько сам с собой договорился. Если мы работаем в команде, то необходимы согласования промежуточных решений, конструктивная взаимная критика для того, чтобы понять, что не так, какие наступают новые ограничения. Потребуется приоритезация будущих вариантов и, возможно, голосование. Далее – прогноз ресурсной потребности. Если все ресурсы у вас в распоряжении есть для внедрения решения, то вы должны объяснить, сколько ресурсов на какой срок необходимо, и в каком варианте решения использовать. Возможны варианты, ресурс свободен, чего, как правило, практически не бывает, и второй – переброска ресурсов. Для того чтобы решение было приемлемым, мы чуть позже скажем, это критерий хорошей подготовки проектов. Один из них – всесторонняя проработка. Мы должны позаботиться о том, если у нас не хватает ресурсов, откуда мы предлагаем их перебросить. То есть, например, если предлагаем сейчас в ресторане приготовить картофельное пюре, но нет свободных поварят для этого, я должен сказать, откуда мы можем взять человека, который будет готовить пюре, например, прямо сейчас, а не соус. Поэтому временно перебрасываем человека с готовки соуса на пюре. Мало того, что нам нужен поварёнок, надо ещё сказать, откуда мы его возьмём: а) мы наймём новую компанию; б) мы изучим существующие ресурсы; в) они у нас есть. Эти необходимые ресурсы. Далее, обычно следует менеджерский приоритет. Например, по какой-то причине мы решили захватывать новый рынок или нишу. И кажется, нет для этого экономических предпочтений или предпосылок. Но, наш руководитель что-то знает и уверен в правильности направления, он нам может сказать, может не объяснить, но есть некие менеджерские причины, руководящие соображения для того, чтобы заниматься именно этим. И если ставить под сомнение менеджерский приоритет, то можно подготовить совсем не то, чего ожидает руководитель. Предположим есть нечто, с чем я, как эксперт или посредник не согласен. Мне говорят: «необходимо подготовить решение по такому-то случаю. А я заранее не согласен, допустим, с двумя или тремя постулатами постановки задачи для подготовки вариантов решения. А значит имею два варианта, первый – могу убиться для того, чтобы доказать, что заказанное выполнить нельзя, невозможно, нецелесообразно, неразумно. Попытаться обоснованно изложить свою точку зрения, но это неправильно. У руководителя есть причины для того, чтобы проталкивать и создавать именно очерченное в постановке задачи решение. Руководитель на то и менеджер, чтобы у него была информация ограниченной известности, чутьё, некие ожидания, полуслухи, полуразговоры. Предположим, он летел из Смоленска в бизнес-классе и с кем-то чего-то обсудил, теперь понимает, что будет завтра. И поэтому сегодня закон, который ограничивает, или инструкция, которая чего-то не предполагает, может быть изменена через квартал, и вы будете первыми, как компания, как бизнес, кто сможет эффективно действовать на опережение в условиях новой реальности. А если же упереться рогом, и сказать: «Нет, нет, нет! Этого сегодня делать нельзя», то вы упустите возможность, по сути, встав в позицию противоположную своему менеджеру, против руководителя, и пытаясь противостоять решению, вы не создаёте прогресс, вы не продвигаете компанию и бизнес вперёд. Следующее – техническая возможность реализации, или готовность к реализации. Например, возможно, для вашей компании решение, которое только что разработано, практически внедрено. Осталось разместить пресс-релиз, повесить бантик на коробочку, кнопочку добавить на устройство и всё уже будет завершено. То есть, уровень процесса, компании, продукта, технологии такой, что требуется… может, даже рискованная, но...