На этом занятии мы обсудим, как выбрать подходящего эксперта, которому предстоит подготовить варианты ожидаемого решения. Когда возникает необходимость принятия решения, первое, о чём следует думать: кто же сможет глубоко проработать тему и, всесторонне её изучив, сгенерировать конструктивные, аргументированные альтернативы. Конструктивные - обозначает, что их можно применять и внедрять. Аргументированные - что рассмотрено и представлено достаточное количество тезисов «за» и «против». Альтернативы – означает, что предлагается не единственное решение, а несколько соизмеримых по уровню приемлемости вариантов. Они все по-своему допустимы. Итак, первое – это выбор эксперта. Второе – постановка эксперту задачи на исследование или очерчивание круга возможных вариантов. Почему? Потому что если эксперт попадётся добросовестный, а мы не укажем ограничивающие рамки, он может подготовить за короткий срок трактат внушительного размера, который будет ценен, полезен, как научный труд, но не будет применим в бизнесе. Потому что принятие бизнес-решения - обычно скоростной процесс на ограниченных данных, и хороший управленец принимает в день множество решений разного уровня структурированности, поэтому иметь сотни толстых томов материалов для изучения абсурдно, нелепо и недопустимо. Очерчивающие рамки. Есть много критериев, которые следует учитывать при подготовке проектов решения, некоторые из них говорит руководитель сам, потому что у него есть предварительные рассуждения по этому поводу. Он не может эксперту моментально передать знания из головы. Руководитель мог только что прилететь из Китая, и в течение нескольких часов лёжа в самолёте продумывать, чего же он хочет. Но в ходе десятиминутной беседы, может не успеть либо не вспомнить чего-либо, что хотел бы сообщить эксперту, и специалист получит к отработке слишком размытую задачу. Бывает такое, что у руководителя есть некие предпочтения. Например, он по какой-то причине не хочет, не может делать что-то, иметь дело с кем-то или с чем-то, с каким-то оборотом, ресурсом, местностью или людьми. Или, наоборот, для него не так важна экономическая целесообразность потенциального решения, как то, что он кому-то докажет первенство своего бизнеса. Что компания более прорывная, прогрессивная, инновационная. Деньги могут уходить на второй план, даже при повышенном уровне риска и при неэкономичности подхода. Поэтому важно эксперту обозначить круг рамок и систему приоритетов: почему мы ищем именно такое решение, что от него ожидаем и каковы критерии приемлемости. Потому что если у нас осторожный эксперт, рискуем получим нейтральное беззубое решение. Если у нас будет эксперт-авантюрист, может быть подготовлен агрессивный прорывной вариант. В зависимости от преследуемой цели, например, любой ценой стать номером один на рынке или в какой-то нише, когда готовы рисковать, несомненно нужен эксперт-ковбой. А если говорим, что требуется взвешенное, аккуратное, малоресурсное решение, чтобы мы не много потеряли, сильно не рисковали и не торопились, тогда нам, соответственно, нужно делать экономические расчёты руками эксперта-консерватора. Следующее – указать глубину проработки материала. Эксперт может не понимать монументальность замысла руководителя. Проект решения будет внедряться неделю, месяц, год или десятилетие? Если открываем новую линию бизнеса, сколько она просуществует - год, полтора, по длительности контракта, или больший период? Поэтому в зависимости от того промежутка, на который мы собираемся принять и внедрять решение, серьёзно зависит механика его выработки, глубина и горизонт проработки. Например, если стоит задача поехать на конференцию, скажем, в Алма-Аты или в Питер, когда в одно и то же время проходят одинаковые по значимости мероприятия, то решение нужно принимать на гораздо меньшем количестве фактов, и щадящей ширине проработки. Если же говорим об открытии офиса в Корее, то требуется неизмеримо больше знаний, сил, расчётов, гипотез и ресурсов. Следующее – достижение договорённости о приемлемости временных интервалов и материальных ресурсов. Например, мы говорим: «Подготовь проект решения». Эксперт, в этот момент, откровенно не понимает на какой срок ему следует ориентироваться. Он может подготовить проект за 10 минут, потому что он специалист, обладающий обширными знаниями, правильно? В какой-то мере он может решение принять достаточно быстро. Или, наоборот, вы говорите: «нужно через месяц». Тут тоже важно не переборщить. Потому что, когда мы готовим быстрое решение, эксперт подумает, что нужны поверхностные проекты, может не понять суетливую торопливость. Ему следует объяснить: вы торопитесь или вас торопят обстоятельства. Другой вариант, если вы говорите: «Нужно через месяц». Эксперт может самостоятельно домыслить, что это неважно, несрочно или может подумать, что нужна крайне высокая глубина проработки. Но дело, оказывается, в том, что вас не будет месяц в офисе по какой-то причине. Или другого менеджера, для которого вы готовите решение, не будет...