Олег Брагинский. Принятие управленческих решений 9 из 10
На этом занятии начинаем готовить результирующие материалы. Вне зависимости от того, сколько было подготовительных этапов, сколько участвовало людей, сколько было нарисовано таблиц, написано текстов, необходимо уметь чётко, правильно, корректно и компактно сформулировать те варианты альтернатив, которые вы предлагаете. Желательно стараться избегать различных методов манипулирования. Можно прямо создать таблицу методов манипулирования, и следить, чтобы вы их не использовали. Какие бывают методы манипулирования? Например, использование графиков разных масштабов. Когда берём, и делаем для графика зум, видны некие показатели, которые драматически отличаются только потому, что мы ведём отсчёт, допустим, не от 0% до 100%, а от 98% до 100%. И разница в полпроцента, кажется драматически значимой и подталкивает принять наши решения. Второй вариант – различные варианты таблиц с температурной покраской, где вы показываете красным и зелёным экстремальные значения. От способа сортировки и выбранной цветовой гаммы может сильно зависеть впечатление, влияющее на процесс выбора. Опасность использования различных индексов. Когда вы, например, используете такой подход, в котором показатели, улучшающие ваши решения, вносите числитель, а те, которые ухудшают – в знаменатель. Например, чем больше у вас клиентов, тем лучше, поэтому цифра количества клиентов идёт над дробью. А, скажем, сколько вам нужно денег на обслуживание каждого клиента – ваши расходы, идут под дробь. Можно построить такие индексы, которые покажут ваши решения хорошо только потому, что вы подберёте каким-то образом удачные значения коэффициентов. Классическим примером является борьба с очередями. Скажем у вас есть сколько-то клиентов, которых вы обслуживаете долго, и таких клиентов с длительным временем ожидания не очень много. А преобладающее количество клиентов отпускаете быстро. При расчёте показателей качества возникает интересный парадокс: тех клиентов, которых мало и медленно, вы делите на тех, которых быстро и много. И получается, что средние значения у вас приемлемые. Но, как раз те клиенты, которых вы обслуживаете медленно, создают такой шквал негатива, что вас не спасут те клиенты, которых вы отпускаете быстро. Почему? Потому что вы не подумали о последствиях, увлёкшись манипуляциями с данными. Быстро обслуженные клиенты не будут оставлять замечаний и пожеланий, для них все прошло обычным, ожидаемым образом. А те, для которых события развивались нестерпимо медленно, напишут вам нелицеприятные комментарии в социальных сетях и на сайте. Напомню, говорим о том, что не желательно использовать методы манипулирования. Это один из важнейших принципов оформления и представления результатов. Следующая тема – необходимо позаботиться о самодостаточности того документа, который создаёте. Должна быть короткая пояснительная записка, которую часто называют executive summary, в которой высокоуровнево описаны предлагаемые вами проекты решений. Эта ёмкая пояснительная записка нужна и в том случае, чтобы сделать, например, экспресс-диагностику нескольких проектов решений. Вы же можете не знать, что идёт конкурентная борьба, скажем четырёх команд. А для меня решение крайне важно, поэтому подключил несколько групп к проработке вариантов. Поэтому прочитываю четыре коротких пояснительных записки, и понимаю, что 2, скорее всего, не подойдут. Потому что, сделаны некие предположения или допущения, которые меня не устраивают. Или результаты не амбициозные, или слишком затратные. Поэтому, это такой, очень важный всеобъемлющий документ, часто написанный абстрактными словами, содержит 2-3 показателя, по которым можно оценить полезность. И неплохо делать бэкап, куда помещать развёрнутые детальные пояснения. Можно сделать на них ссылки в основном документе. Если меня заинтересует что-то более детально. Чтобы я мог быстро найти требуемую информацию, хороший документ должен обладает важным принципом отсоединённости. Например, лечу в самолёте, где вай-фай не работает, а мне перед трапом всучили папку с проектом, то, теоретически, даже если какие-то вопросы у меня возникнут, я должен быть способен без вашей помощи найти ответы в бэкапе. И к моменту, когда выйду из самолёта и смогу с вами говорить, вы мне уже не будет нужны, потому что сам смог найти ответы на вопросы, которые у меня могли возникнуть, благодаря тому, что вы тщательно, заботливо и предусмотрительно подготовили материалы. Очередной важный этап, который стоит подготовить заранее – это заготовки вопросов и ответов. Глупо и недальновидно надеяться, что сомнения не возникнут либо в голове человека, который вас уже читает, либо у коллектива, который будет обсуждать ваши материалы. Есть несколько вариантов подготовки принятия решения. Один вариант – когда вы разным голосующим людям рассказываете о своём решении, и они задают дополнительные вопросы. Это бывает не всегда возможно в условиях конкурентной среды или коалиционной ситуации в компании и тогда вы можете сами спродюсировать вопросы, которые будут задавать.
На этом занятии начинаем готовить результирующие материалы. Вне зависимости от того, сколько было подготовительных этапов, сколько участвовало людей, сколько было нарисовано таблиц, написано текстов, необходимо уметь чётко, правильно, корректно и компактно сформулировать те варианты альтернатив, которые вы предлагаете. Желательно стараться избегать различных методов манипулирования. Можно прямо создать таблицу методов манипулирования, и следить, чтобы вы их не использовали. Какие бывают методы манипулирования? Например, использование графиков разных масштабов. Когда берём, и делаем для графика зум, видны некие показатели, которые драматически отличаются только потому, что мы ведём отсчёт, допустим, не от 0% до 100%, а от 98% до 100%. И разница в полпроцента, кажется драматически значимой и подталкивает принять наши решения. Второй вариант – различные варианты таблиц с температурной покраской, где вы показываете красным и зелёным экстремальные значения. От способа сортировки и выбранной цветовой гаммы может сильно зависеть впечатление, влияющее на процесс выбора. Опасность использования различных индексов. Когда вы, например, используете такой подход, в котором показатели, улучшающие ваши решения, вносите числитель, а те, которые ухудшают – в знаменатель. Например, чем больше у вас клиентов, тем лучше, поэтому цифра количества клиентов идёт над дробью. А, скажем, сколько вам нужно денег на обслуживание каждого клиента – ваши расходы, идут под дробь. Можно построить такие индексы, которые покажут ваши решения хорошо только потому, что вы подберёте каким-то образом удачные значения коэффициентов. Классическим примером является борьба с очередями. Скажем у вас есть сколько-то клиентов, которых вы обслуживаете долго, и таких клиентов с длительным временем ожидания не очень много. А преобладающее количество клиентов отпускаете быстро. При расчёте показателей качества возникает интересный парадокс: тех клиентов, которых мало и медленно, вы делите на тех, которых быстро и много. И получается, что средние значения у вас приемлемые. Но, как раз те клиенты, которых вы обслуживаете медленно, создают такой шквал негатива, что вас не спасут те клиенты, которых вы отпускаете быстро. Почему? Потому что вы не подумали о последствиях, увлёкшись манипуляциями с данными. Быстро обслуженные клиенты не будут оставлять замечаний и пожеланий, для них все прошло обычным, ожидаемым образом. А те, для которых события развивались нестерпимо медленно, напишут вам нелицеприятные комментарии в социальных сетях и на сайте. Напомню, говорим о том, что не желательно использовать методы манипулирования. Это один из важнейших принципов оформления и представления результатов. Следующая тема – необходимо позаботиться о самодостаточности того документа, который создаёте. Должна быть короткая пояснительная записка, которую часто называют executive summary, в которой высокоуровнево описаны предлагаемые вами проекты решений. Эта ёмкая пояснительная записка нужна и в том случае, чтобы сделать, например, экспресс-диагностику нескольких проектов решений. Вы же можете не знать, что идёт конкурентная борьба, скажем четырёх команд. А для меня решение крайне важно, поэтому подключил несколько групп к проработке вариантов. Поэтому прочитываю четыре коротких пояснительных записки, и понимаю, что 2, скорее всего, не подойдут. Потому что, сделаны некие предположения или допущения, которые меня не устраивают. Или результаты не амбициозные, или слишком затратные. Поэтому, это такой, очень важный всеобъемлющий документ, часто написанный абстрактными словами, содержит 2-3 показателя, по которым можно оценить полезность. И неплохо делать бэкап, куда помещать развёрнутые детальные пояснения. Можно сделать на них ссылки в основном документе. Если меня заинтересует что-то более детально. Чтобы я мог быстро найти требуемую информацию, хороший документ должен обладает важным принципом отсоединённости. Например, лечу в самолёте, где вай-фай не работает, а мне перед трапом всучили папку с проектом, то, теоретически, даже если какие-то вопросы у меня возникнут, я должен быть способен без вашей помощи найти ответы в бэкапе. И к моменту, когда выйду из самолёта и смогу с вами говорить, вы мне уже не будет нужны, потому что сам смог найти ответы на вопросы, которые у меня могли возникнуть, благодаря тому, что вы тщательно, заботливо и предусмотрительно подготовили материалы. Очередной важный этап, который стоит подготовить заранее – это заготовки вопросов и ответов. Глупо и недальновидно надеяться, что сомнения не возникнут либо в голове человека, который вас уже читает, либо у коллектива, который будет обсуждать ваши материалы. Есть несколько вариантов подготовки принятия решения. Один вариант – когда вы разным голосующим людям рассказываете о своём решении, и они задают дополнительные вопросы. Это бывает не всегда возможно в условиях конкурентной среды или коалиционной ситуации в компании и тогда вы можете сами спродюсировать вопросы, которые будут задавать.