Олег Брагинский. Принятие управленческих решений 7 из 10
На этом занятии, когда прошли все формальные этапы, приступаем к формированию команд. Причём этот процесс обязателен, даже если у вас фактически этой команды-то и нет? Потому что команды бывают двух типов: реальные и виртуальные. Реальная команда – когда вы делите работу на части, и работаете в некой общей зоне, создавая единый результат. Виртуальная – это тот набор экспертов, к которому вы собираетесь обратиться, потому что чувствуете, что вам не хватает экспертизы, или вам потребуется их обратная связь. Командная работа обычно делится на 3 варианта, которые могут быть либо все вместе, либо некоторые из них по отдельности. Первый вариант – когда вы спрашиваете всех экспертов, не забыли ли вы чего-нибудь перед тем, как приступаем к решению. Всё ли вспомнили, обо всё ли позаботились. Знаете, как будто круизный корабль, который отплывает на полгода в океан. Сейчас последняя секунда сесть, подумать перед дорожкой, всё ли мы взяли. Если окажется, что не хватает перочинного ножика, а на корабле не будет ни одного режущего предмета, значит, полгода будем обходиться без него. Нам нужен либо хороший заменитель либо возможность восполнить недостающие свойства. Второе – эксперты должны сказать, где нам будет тяжело, заявить, где придётся серьёзно потрудиться. То есть, эксперты говорят: «предвижу сложности направления А, В, С, D и Е». Разные эксперты называют различные сложности, мы это всё тщательно записываем для того, чтобы потом не забыть проработать. И следующий вариант, последний в данном цикле – что нам нужно будет не забыть, когда мы станем оценивать разработанные альтернативы, и критерии эффективности. Давайте не забудем при таком-то значении, такого-то параметра проверить то-то, спросить мнение такого-то человека, проверим устойчивость платформы или гибкость материала. Или, скажем, посмотрим, что в такой-то момент разработки будут делать конкуренты. Потому что есть вероятность, что пока вы создаёте какое-то решение, похожие команды конкурентов работают в поте лица, и к моменту окончания вами разработки, важно не забыть проверить, что произошло у других игроков рынка. Это частая ошибка команд – они настолько борются за внедрение своего решения любой ценой, что считают, что мир остановился. Это не так. В то время, когда вы пытаетесь строить новую реальность, другие занимаются тем же самым. И есть вероятность, что вас опередят к моменту, когда вы придумаете нечто гениальное, на подходе может быть уже нечто другое, у других могут быть похожие решения. Поэтому, даже закончив проработку, необходимо вернуться к нулевой точке, и быстро сделать такую проверку, чек-ап: что же изменилось в мире, пока мы вырабатывали наши подходы? Естественно, если говорим о среднем сроке, о высококонкурентных рынках. Это может быть IT, интернет, это может быть нечто такое, в рынках и в нишах, которые надуваются и лопаются как пузыри. Итак, шестой этап – формирование проектной команды. На следующем занятии проработаем возможные решения.
На этом занятии, когда прошли все формальные этапы, приступаем к формированию команд. Причём этот процесс обязателен, даже если у вас фактически этой команды-то и нет? Потому что команды бывают двух типов: реальные и виртуальные. Реальная команда – когда вы делите работу на части, и работаете в некой общей зоне, создавая единый результат. Виртуальная – это тот набор экспертов, к которому вы собираетесь обратиться, потому что чувствуете, что вам не хватает экспертизы, или вам потребуется их обратная связь. Командная работа обычно делится на 3 варианта, которые могут быть либо все вместе, либо некоторые из них по отдельности. Первый вариант – когда вы спрашиваете всех экспертов, не забыли ли вы чего-нибудь перед тем, как приступаем к решению. Всё ли вспомнили, обо всё ли позаботились. Знаете, как будто круизный корабль, который отплывает на полгода в океан. Сейчас последняя секунда сесть, подумать перед дорожкой, всё ли мы взяли. Если окажется, что не хватает перочинного ножика, а на корабле не будет ни одного режущего предмета, значит, полгода будем обходиться без него. Нам нужен либо хороший заменитель либо возможность восполнить недостающие свойства. Второе – эксперты должны сказать, где нам будет тяжело, заявить, где придётся серьёзно потрудиться. То есть, эксперты говорят: «предвижу сложности направления А, В, С, D и Е». Разные эксперты называют различные сложности, мы это всё тщательно записываем для того, чтобы потом не забыть проработать. И следующий вариант, последний в данном цикле – что нам нужно будет не забыть, когда мы станем оценивать разработанные альтернативы, и критерии эффективности. Давайте не забудем при таком-то значении, такого-то параметра проверить то-то, спросить мнение такого-то человека, проверим устойчивость платформы или гибкость материала. Или, скажем, посмотрим, что в такой-то момент разработки будут делать конкуренты. Потому что есть вероятность, что пока вы создаёте какое-то решение, похожие команды конкурентов работают в поте лица, и к моменту окончания вами разработки, важно не забыть проверить, что произошло у других игроков рынка. Это частая ошибка команд – они настолько борются за внедрение своего решения любой ценой, что считают, что мир остановился. Это не так. В то время, когда вы пытаетесь строить новую реальность, другие занимаются тем же самым. И есть вероятность, что вас опередят к моменту, когда вы придумаете нечто гениальное, на подходе может быть уже нечто другое, у других могут быть похожие решения. Поэтому, даже закончив проработку, необходимо вернуться к нулевой точке, и быстро сделать такую проверку, чек-ап: что же изменилось в мире, пока мы вырабатывали наши подходы? Естественно, если говорим о среднем сроке, о высококонкурентных рынках. Это может быть IT, интернет, это может быть нечто такое, в рынках и в нишах, которые надуваются и лопаются как пузыри. Итак, шестой этап – формирование проектной команды. На следующем занятии проработаем возможные решения.