Олег Брагинский. Принятие управленческих решений 6 из 10
На этом занятии мы подойдем к следующему элементу – проработка критериев эффективности решений. До момента подготовки решения необходимо понять, каким параметрам оно должно удовлетворять, чтобы считаться приемлемым, полезным и допустимым. Например, приемлемым считается, если мы будем использовать не более чем 10% бюджета. Если ресурсов будет не более чем в любом из наших других продуктов. Если отвлечение наших сотрудников не превысит 1000 человеко-дней, если исследовательно-нормативная работа продлится не долее месяца. Если нам придётся через границу перевезти не больше сотни тонн материала. Если энергопотребление ожидается на уровне не большем, доступной мощности в данном регионе. Если не нарушаем природоохранные законы или требования особенных местностей. Критерий нужен для того, чтобы все альтернативы, которые будете разрабатывать, все варианты решения оценивать между собой. Особенно если работает команда разных людей или если будет происходить раскачка ваших решений. Будут говорить: «давайте попробуем сделать это или то-то!» Желательно уже понимать варианты и заранее их критериально проработать. Знать, что если будет меньше денег, то произойдёт снижение эффективности. Почему? Потому что руководители большую часть времени занимаются очень простыми вещами. Они выполняют функцию контролёров, следя, кто, когда и что сделает. Вторая функция – понимать некие сравнительные характеристики: за какие деньги, что получаем. Поэтому нужно быть готовым к подобным типовым вопросам. Что случится, если сократим финансирование вдвое? Можно сказать, тогда риски возрастут в 3 раза, а скажем, экономическая составляющая упадёт в 5 раз. Критерии важны, потому, что если вы их не предложите, вам их могут навязать. Это не плохо и не хорошо, это непредусмотрительно. Бывает лучше, когда они заранее известны, но надо понимать, что ваше решение, рабочая группа или стрим, в котором работаете, может быть не единственным. Предположим, готовится пять решений, о чём вы не знаете. И ваше решение или варианты ваших решений могут быть не рассмотрены по какой-либо причине, допустим, какие-то проекты уже приняли и бюджет закончился. Или, например, наступает элемент соревновательности. Разные команды подготовили 3 решения, а в отбор попадёт только два. И вот если заранее не позаботиться, о критериях, что произойдёт? Вам говорят: «Вы знаете, скорее всего Ваше решение не будет принято, потому что есть решение команды А и команды С. У них такие-то достижения. И если вы моментально тут же не среагируете на письмо, на запрос из зала, или на реплику во время видеоконференции, если у вас не будет некой модели в голове, вы это сделать не сможете, вы просто «пролетите». С другой стороны, если вы услышите критерии оценки других проектов, а у себя это уже проработали, можете сказать: «При всех прочих равных могу изменить предлагаемое мной решение, и оно превзойдёт то, что вы говорите, на столько-то процентов!» Итак, критерии нам нужны для того, чтобы самим оценить, насколько хорошо то, что мы придумали. А во-вторых, для того, чтобы в условиях агрессивной конкуренции быстро сориентироваться и сообразить, а есть ли у нас шанс. Нужно быть честным с самим собой и командой. Если понимаем, что то, что мы готовим, имеет не очень хорошие шансы на успех, то, наверное, не имеет смысла манипулировать значениями, потому что следующая важная характеристика – позаботиться о своём авторитете. Когда вы уже почти всё сделали, необходимо понять, чем же угрожает проект решения или какие возможности предстоят? Если мы не очень сильный эксперт, но мы хотим, чтобы наше решение было принято, мы можем в него вложиться и доказать, что то, что предлагаем, это стоит сделать. Но мы подвергнем компанию некому риску и это приведёт к тому, что все будут ассоциировать принятие неудачного решения с вами. То есть, до этого момента вы были нейтральным экспертом, а тут уже все будут говорить: «парень неплохой, он ковбой, принимает рисковые решения, и если мы поручим разработку ему, то можем получить, интересное решение, но не идеальное!» Поэтому, ещё до момента формулирования решения нужно понять, какую роль вы будете играть. Будете ковбоем либо консерватором. Консерваторы – это те, кто принимают взвешенные аккуратные решения без особого риска. В некоторых условиях это хорошо, в некоторых – совершенно не интересно, потому что компанию не развивает и не продвигает. Итак, пятый этап – формулировка критериев эффективности: - задаём параметры приемлемости, полезности и допустимости, - заботимся об авторитете эксперта, - оцениваем угрозы и возможности проектов решений, - финализируем поведенческие роли. На следующем занятии коснемся технологии формирования проектной команды.
На этом занятии мы подойдем к следующему элементу – проработка критериев эффективности решений. До момента подготовки решения необходимо понять, каким параметрам оно должно удовлетворять, чтобы считаться приемлемым, полезным и допустимым. Например, приемлемым считается, если мы будем использовать не более чем 10% бюджета. Если ресурсов будет не более чем в любом из наших других продуктов. Если отвлечение наших сотрудников не превысит 1000 человеко-дней, если исследовательно-нормативная работа продлится не долее месяца. Если нам придётся через границу перевезти не больше сотни тонн материала. Если энергопотребление ожидается на уровне не большем, доступной мощности в данном регионе. Если не нарушаем природоохранные законы или требования особенных местностей. Критерий нужен для того, чтобы все альтернативы, которые будете разрабатывать, все варианты решения оценивать между собой. Особенно если работает команда разных людей или если будет происходить раскачка ваших решений. Будут говорить: «давайте попробуем сделать это или то-то!» Желательно уже понимать варианты и заранее их критериально проработать. Знать, что если будет меньше денег, то произойдёт снижение эффективности. Почему? Потому что руководители большую часть времени занимаются очень простыми вещами. Они выполняют функцию контролёров, следя, кто, когда и что сделает. Вторая функция – понимать некие сравнительные характеристики: за какие деньги, что получаем. Поэтому нужно быть готовым к подобным типовым вопросам. Что случится, если сократим финансирование вдвое? Можно сказать, тогда риски возрастут в 3 раза, а скажем, экономическая составляющая упадёт в 5 раз. Критерии важны, потому, что если вы их не предложите, вам их могут навязать. Это не плохо и не хорошо, это непредусмотрительно. Бывает лучше, когда они заранее известны, но надо понимать, что ваше решение, рабочая группа или стрим, в котором работаете, может быть не единственным. Предположим, готовится пять решений, о чём вы не знаете. И ваше решение или варианты ваших решений могут быть не рассмотрены по какой-либо причине, допустим, какие-то проекты уже приняли и бюджет закончился. Или, например, наступает элемент соревновательности. Разные команды подготовили 3 решения, а в отбор попадёт только два. И вот если заранее не позаботиться, о критериях, что произойдёт? Вам говорят: «Вы знаете, скорее всего Ваше решение не будет принято, потому что есть решение команды А и команды С. У них такие-то достижения. И если вы моментально тут же не среагируете на письмо, на запрос из зала, или на реплику во время видеоконференции, если у вас не будет некой модели в голове, вы это сделать не сможете, вы просто «пролетите». С другой стороны, если вы услышите критерии оценки других проектов, а у себя это уже проработали, можете сказать: «При всех прочих равных могу изменить предлагаемое мной решение, и оно превзойдёт то, что вы говорите, на столько-то процентов!» Итак, критерии нам нужны для того, чтобы самим оценить, насколько хорошо то, что мы придумали. А во-вторых, для того, чтобы в условиях агрессивной конкуренции быстро сориентироваться и сообразить, а есть ли у нас шанс. Нужно быть честным с самим собой и командой. Если понимаем, что то, что мы готовим, имеет не очень хорошие шансы на успех, то, наверное, не имеет смысла манипулировать значениями, потому что следующая важная характеристика – позаботиться о своём авторитете. Когда вы уже почти всё сделали, необходимо понять, чем же угрожает проект решения или какие возможности предстоят? Если мы не очень сильный эксперт, но мы хотим, чтобы наше решение было принято, мы можем в него вложиться и доказать, что то, что предлагаем, это стоит сделать. Но мы подвергнем компанию некому риску и это приведёт к тому, что все будут ассоциировать принятие неудачного решения с вами. То есть, до этого момента вы были нейтральным экспертом, а тут уже все будут говорить: «парень неплохой, он ковбой, принимает рисковые решения, и если мы поручим разработку ему, то можем получить, интересное решение, но не идеальное!» Поэтому, ещё до момента формулирования решения нужно понять, какую роль вы будете играть. Будете ковбоем либо консерватором. Консерваторы – это те, кто принимают взвешенные аккуратные решения без особого риска. В некоторых условиях это хорошо, в некоторых – совершенно не интересно, потому что компанию не развивает и не продвигает. Итак, пятый этап – формулировка критериев эффективности: - задаём параметры приемлемости, полезности и допустимости, - заботимся об авторитете эксперта, - оцениваем угрозы и возможности проектов решений, - финализируем поведенческие роли. На следующем занятии коснемся технологии формирования проектной команды.