Олег Брагинский. Оптимизация бизнес-процессов 6 из 7
На этом занятии мы глубоко и детально изучим инструменты связки деятельности персонала, с этапами процесса. Данная информация может пригодиться и сотрудникам отделов кадров. Процессный подход невероятно мощная штука. Помните, на первом занятии мы построили карту процессов организации, на втором научились описывать конкретные процессы? Пришла пора плотнее заняться сотрудниками – участниками процессов. Предположим у нас в компании есть четыре подразделения: - менеджеры по продажам - операторы кол-центра - сотрудники ИТ службы - работники склада. В академических целях ограничим деятельность нашего предприятия тремя видами активности для которых уже согласованы схемы процессов: - первый – продажи в магазине – состоит из 13 этапов - второй – реализация товаров дозвоном в кол-центр – тоже из 13 этапов - и третий – самовывоз клиентом продукции со склада – чуть дольше – 16 этапов. Теперь составим таблицы участия сотрудников в деятельности компании. Начнём с менеджеров по продажам, которые выполняют четыре операции в течении дня: - первая – процесс один, фаза два, длится 30 минут и суммарно занимает 30% рабочего времени - вторая – процесс один, фаза один, укладывается в 20 минут и составляет 35% длительности смены - третья – процесс два, фаза 11, 30 минут и 20% рабочего дня - четвёртая – процесс один, фаза 6, 10 минут и 15% времени смены. Описанная таблица участия менеджеров по продажам ограничивает их деятельность четырьмя активностями, двумя процессами и определяет пропорции вклада в рабочий день. На базе этой информации легко составить требования к квалификации сотрудников данной должности или как ещё говорят Job Description. Обучать, аттестовать и нормировать менеджеров по продажам следует только указанным четырём видам деятельности. Нормирование – это расчёт количества сотрудников, необходимых для выполнения указанных операций в отведённое время, ограниченное рамками этапа процесса. Если процесс имеет узкое горлышко, в виде длительных этапов, которые исполняются недостаточным количеством специалистов, могут возникать очереди обслуживания. С другой стороны – отнормировав и поставив достаточно сотрудников, чтобы справиться с пиками клиентского потребления, мы неизбежно получим простои работников в периоды низкой загрузки в так называемые мёртвые часы, когда приходит мало посетителей. Скажем, рано утром. Приходится балансировать стремление снизить непроизводительное время ожидания клиентов с излишком сотрудников, для которых отсутствует работа при малой нагрузке со стороны посетителей. Хочу поделиться с Вами важным секретом… по моему многолетнему опыту, сотрудники на территории СНГ, продуктивно работают не более 60% рабочего времени. Попытавшись поделить полное время рабочей смены на длительность этапа в котором участвуют сотрудники, получите невыполнимый норматив. Узнайте, сколько фактически операций каждого типа выполняет 70% наиболее производительных сотрудников и на базе этой информации формируйте нормативы. Помните, на четвёртом занятии мы говорили, что людей ускорять нельзя. Необходимо предусмотреть, чтобы 70% персонала справлялось с выставленными к ним требованиями по длительности и количеству операций. Далее следует построить систему мотивации, чтобы сотрудникам было выгодно работать интенсивнее. Причём система поощрений не должна быть линейной. Чем больше операций с надлежащим качеством делает сотрудник, тем выше задирается коэффициент премирования. Таким образом, Вы дадите коллективу чёткий сигнал – кто хочет заработать – получает такую возможность. Каждую неделю, месяц или квартал, в зависимости от интенсивности и длительности производственного цикла предприятия, 30% худших сотрудников массовых операций получают «чёрную метку», говорящую, что они находятся в нижней части списка производительности. Следующий месяц они могут либо исправиться, либо работать по-прежнему медленно. Специалистов, получивших подряд три чёрных метки, предложил бы увольнять. Им не по пути с процессной эффективностью, подразумевающей стандартную длительность выполнения операций и стабильность процессов. Надеюсь, понятно, что процесс увольнения сотрудников, подбора новых, их обучения предстоит не только оптимизировать, но и прогнозировать, исходя из показателей расставания с нерадивыми, получившими по три «чёрных метки». Иначе, не выровняв процессы прощания уставших коллег и замещения их новичками, получим перебои не по причине, плохих процессов, которые мы тщательно оптимизировали, а из-за отсутствия модели численности. Кроме нашего желания расставаться с нерадивыми коллегами, следует предусмотреть и их сознательный отток, для этого строят модель текучести или стабильности персонала. Это зеркальные модели – одна подсказывает сколько сотрудников уйдёт в каждый рабочий день или иной период времени, вторая – отражает сколько специалистов будут ежедневно работать без мыслей покинуть компанию. Нарисовав схемы процессов и заполнив таблицы участия сотрудников мы можем построить модель численности, которая подскажет...
На этом занятии мы глубоко и детально изучим инструменты связки деятельности персонала, с этапами процесса. Данная информация может пригодиться и сотрудникам отделов кадров. Процессный подход невероятно мощная штука. Помните, на первом занятии мы построили карту процессов организации, на втором научились описывать конкретные процессы? Пришла пора плотнее заняться сотрудниками – участниками процессов. Предположим у нас в компании есть четыре подразделения: - менеджеры по продажам - операторы кол-центра - сотрудники ИТ службы - работники склада. В академических целях ограничим деятельность нашего предприятия тремя видами активности для которых уже согласованы схемы процессов: - первый – продажи в магазине – состоит из 13 этапов - второй – реализация товаров дозвоном в кол-центр – тоже из 13 этапов - и третий – самовывоз клиентом продукции со склада – чуть дольше – 16 этапов. Теперь составим таблицы участия сотрудников в деятельности компании. Начнём с менеджеров по продажам, которые выполняют четыре операции в течении дня: - первая – процесс один, фаза два, длится 30 минут и суммарно занимает 30% рабочего времени - вторая – процесс один, фаза один, укладывается в 20 минут и составляет 35% длительности смены - третья – процесс два, фаза 11, 30 минут и 20% рабочего дня - четвёртая – процесс один, фаза 6, 10 минут и 15% времени смены. Описанная таблица участия менеджеров по продажам ограничивает их деятельность четырьмя активностями, двумя процессами и определяет пропорции вклада в рабочий день. На базе этой информации легко составить требования к квалификации сотрудников данной должности или как ещё говорят Job Description. Обучать, аттестовать и нормировать менеджеров по продажам следует только указанным четырём видам деятельности. Нормирование – это расчёт количества сотрудников, необходимых для выполнения указанных операций в отведённое время, ограниченное рамками этапа процесса. Если процесс имеет узкое горлышко, в виде длительных этапов, которые исполняются недостаточным количеством специалистов, могут возникать очереди обслуживания. С другой стороны – отнормировав и поставив достаточно сотрудников, чтобы справиться с пиками клиентского потребления, мы неизбежно получим простои работников в периоды низкой загрузки в так называемые мёртвые часы, когда приходит мало посетителей. Скажем, рано утром. Приходится балансировать стремление снизить непроизводительное время ожидания клиентов с излишком сотрудников, для которых отсутствует работа при малой нагрузке со стороны посетителей. Хочу поделиться с Вами важным секретом… по моему многолетнему опыту, сотрудники на территории СНГ, продуктивно работают не более 60% рабочего времени. Попытавшись поделить полное время рабочей смены на длительность этапа в котором участвуют сотрудники, получите невыполнимый норматив. Узнайте, сколько фактически операций каждого типа выполняет 70% наиболее производительных сотрудников и на базе этой информации формируйте нормативы. Помните, на четвёртом занятии мы говорили, что людей ускорять нельзя. Необходимо предусмотреть, чтобы 70% персонала справлялось с выставленными к ним требованиями по длительности и количеству операций. Далее следует построить систему мотивации, чтобы сотрудникам было выгодно работать интенсивнее. Причём система поощрений не должна быть линейной. Чем больше операций с надлежащим качеством делает сотрудник, тем выше задирается коэффициент премирования. Таким образом, Вы дадите коллективу чёткий сигнал – кто хочет заработать – получает такую возможность. Каждую неделю, месяц или квартал, в зависимости от интенсивности и длительности производственного цикла предприятия, 30% худших сотрудников массовых операций получают «чёрную метку», говорящую, что они находятся в нижней части списка производительности. Следующий месяц они могут либо исправиться, либо работать по-прежнему медленно. Специалистов, получивших подряд три чёрных метки, предложил бы увольнять. Им не по пути с процессной эффективностью, подразумевающей стандартную длительность выполнения операций и стабильность процессов. Надеюсь, понятно, что процесс увольнения сотрудников, подбора новых, их обучения предстоит не только оптимизировать, но и прогнозировать, исходя из показателей расставания с нерадивыми, получившими по три «чёрных метки». Иначе, не выровняв процессы прощания уставших коллег и замещения их новичками, получим перебои не по причине, плохих процессов, которые мы тщательно оптимизировали, а из-за отсутствия модели численности. Кроме нашего желания расставаться с нерадивыми коллегами, следует предусмотреть и их сознательный отток, для этого строят модель текучести или стабильности персонала. Это зеркальные модели – одна подсказывает сколько сотрудников уйдёт в каждый рабочий день или иной период времени, вторая – отражает сколько специалистов будут ежедневно работать без мыслей покинуть компанию. Нарисовав схемы процессов и заполнив таблицы участия сотрудников мы можем построить модель численности, которая подскажет...