Олег Брагинский. Принятие управленческих решений 8 из 10
На этом занятии подходим к проработке решения. Каждый, сначала, занимается либо тем, что ему интересно, либо тем, что у него получается. Тут возможно несколько подходов. Первый подход – я быстро делаю то, что умею лучше всего. Или я быстро делаю то, что мне интереснее. Если я делаю быстрее то, что у меня получается проще, значит, понимаю, что в конце мне останется та работа, которая сложнее. Если делаю то, что мне интереснее, надо понимать, что, скорее всего, буду оттягивать каким-то образом не очень интересную мне часть работы. Тут важно договориться о неких правилах, таймингах, контрольных точках. В конкретный момент времени должны возникать уже вещественные результаты. Нельзя допускать, чтобы команда работала неделю, и за это время ничего не произошло в реальном мире. Необходимо договориться о том, чтобы встречаться, допустим, утром и вечером, должны постоянно формироваться небольшие стенограммы, мини-протокольчики. И вы должны постоянно продвигаться, отслеживать некий процесс и фиксировать прогресс. По каждому направлению проработки или по нижней грани проработки должна быть дорожная карта, и вы должны осознавать, насколько продвинулись. Это нужно для того, чтобы а) понять ваш прогресс, и б) оценить успеваете ли вы в срок. Потому что часто решение, которое вы готовите, необходимо к конкретному событию или фиксированной дате. Как мы говорили, это может быть совет директоров, совещание, конференция, или, скажем, приём. Поэтому необходимо понимать, ваши шансы успеть. Если этого не делать, вы рискуете подготовить решение раньше, чем нужно, получается, вы не недоиспользовали время, что тоже плохо, или вы его сделаете поздно, что недопустимо. Часто используется обратное планирование от цели. Если нам необходимо иметь решение, скажем, к 3 марта, а сегодня 3 февраля, мы начинаем от 3-го марта откатывать время назад, и думать, а что же мы сделаем к каждой конкретной дате, чтобы успеть. Неплохо использовать правило 24-х часов. Это означает, что за 24 часа до назначенного времени мы отправляем заказчику наше оформленное надлежащим образом решение и более его не меняем. То есть, у ответственных за принятие решения людей, есть достаточный срок для того, чтобы его просмотреть, подготовить замечания, комментарии, и иметь равные с вами шансы о чём-либо говорить. Плохим стилем считается, когда вы решение выработали, и говорите его прямо при всех, хотя, скажем, это протокольное собрание, и о нём было известно за месяц. Но, получается, что с одной стороны вы показываете, что вы трудяжка, что работали из последних сил. С другой стороны, вы остальных лишаете возможности с вами говорить на равных. Вы, как будто бы, упрощаете себе задачу. Своим напором в харизматичном стиле пытаетесь представить решение перед людьми, которые с ним плохо ознакомлены. Далее нужно подумать о неком внутреннем индикаторе. О том, как решение будете представлять. Потому что, хорошее решение может стать заложником плохого докладчика. Ваша неуверенность может привести к тому, что решение не будет принято. Часто руководители «покупают» решение не только потому, что оно хорошо проработано, а потому что видят горящие глаза. Горящие глаза – один из признаков того, что вы хорошо всё проработали, вас воодушевляет идея. Вы понимаете, как её следует реализовывать, представляете каждый этап. И кажется, что вам это можно получить. Если человек, который представляет проекты решения, колеблется, сомневается, не уверен, отсутствует блеск в глазах. Если он не может адекватно ответить на вопросы, возникает впечатление не только нерешительности человека, что может быть неплохо, в случае большого, значимого решения, а возникает впечатление плохой проработанности. Поэтому, среди прочих пунктов следует присмотреть, подготовить спикера к докладу презентации. Следующий важный элемент процесса в подготовке принятия решений – договорённости об инструментах и фиксация результатов. Когда начинаем работать над неким решением, договариваемся формировать, скажем, лист эксель, в котором, допустим, будут плюсы или минусы, сложности или непонятности. Или говорим о том, что создаём документ ворд 15 листов, первый лист – на тему А , второй – на тему Б, третий – на С. Чаще всего используют более формальные инструменты и специальные методики. В процессе принятия решений так же, как в программировании или производственных задач, могут использоваться либо Лин-инструменты, технология бережливого производства, либо кайдзен-подходы, либо это могут быть какие-то карты принятия решений, либо это могут быть какие-то процессные инструменты. В последнее время появилось много технологий и программ для совместной работы и принятия решений. На моей практике лучшие решения принимаются, когда люди сначала работают с карандашом и бумагой. Потому что технические устройства, занимают много нашего внимания, рассеивают нас. Наибольшей концентрации мы достигаем, когда работаем в высоком ритме, когда окружены агрессивными экспертами или находимся под воздействием стресса нехватки времени...
На этом занятии подходим к проработке решения. Каждый, сначала, занимается либо тем, что ему интересно, либо тем, что у него получается. Тут возможно несколько подходов. Первый подход – я быстро делаю то, что умею лучше всего. Или я быстро делаю то, что мне интереснее. Если я делаю быстрее то, что у меня получается проще, значит, понимаю, что в конце мне останется та работа, которая сложнее. Если делаю то, что мне интереснее, надо понимать, что, скорее всего, буду оттягивать каким-то образом не очень интересную мне часть работы. Тут важно договориться о неких правилах, таймингах, контрольных точках. В конкретный момент времени должны возникать уже вещественные результаты. Нельзя допускать, чтобы команда работала неделю, и за это время ничего не произошло в реальном мире. Необходимо договориться о том, чтобы встречаться, допустим, утром и вечером, должны постоянно формироваться небольшие стенограммы, мини-протокольчики. И вы должны постоянно продвигаться, отслеживать некий процесс и фиксировать прогресс. По каждому направлению проработки или по нижней грани проработки должна быть дорожная карта, и вы должны осознавать, насколько продвинулись. Это нужно для того, чтобы а) понять ваш прогресс, и б) оценить успеваете ли вы в срок. Потому что часто решение, которое вы готовите, необходимо к конкретному событию или фиксированной дате. Как мы говорили, это может быть совет директоров, совещание, конференция, или, скажем, приём. Поэтому необходимо понимать, ваши шансы успеть. Если этого не делать, вы рискуете подготовить решение раньше, чем нужно, получается, вы не недоиспользовали время, что тоже плохо, или вы его сделаете поздно, что недопустимо. Часто используется обратное планирование от цели. Если нам необходимо иметь решение, скажем, к 3 марта, а сегодня 3 февраля, мы начинаем от 3-го марта откатывать время назад, и думать, а что же мы сделаем к каждой конкретной дате, чтобы успеть. Неплохо использовать правило 24-х часов. Это означает, что за 24 часа до назначенного времени мы отправляем заказчику наше оформленное надлежащим образом решение и более его не меняем. То есть, у ответственных за принятие решения людей, есть достаточный срок для того, чтобы его просмотреть, подготовить замечания, комментарии, и иметь равные с вами шансы о чём-либо говорить. Плохим стилем считается, когда вы решение выработали, и говорите его прямо при всех, хотя, скажем, это протокольное собрание, и о нём было известно за месяц. Но, получается, что с одной стороны вы показываете, что вы трудяжка, что работали из последних сил. С другой стороны, вы остальных лишаете возможности с вами говорить на равных. Вы, как будто бы, упрощаете себе задачу. Своим напором в харизматичном стиле пытаетесь представить решение перед людьми, которые с ним плохо ознакомлены. Далее нужно подумать о неком внутреннем индикаторе. О том, как решение будете представлять. Потому что, хорошее решение может стать заложником плохого докладчика. Ваша неуверенность может привести к тому, что решение не будет принято. Часто руководители «покупают» решение не только потому, что оно хорошо проработано, а потому что видят горящие глаза. Горящие глаза – один из признаков того, что вы хорошо всё проработали, вас воодушевляет идея. Вы понимаете, как её следует реализовывать, представляете каждый этап. И кажется, что вам это можно получить. Если человек, который представляет проекты решения, колеблется, сомневается, не уверен, отсутствует блеск в глазах. Если он не может адекватно ответить на вопросы, возникает впечатление не только нерешительности человека, что может быть неплохо, в случае большого, значимого решения, а возникает впечатление плохой проработанности. Поэтому, среди прочих пунктов следует присмотреть, подготовить спикера к докладу презентации. Следующий важный элемент процесса в подготовке принятия решений – договорённости об инструментах и фиксация результатов. Когда начинаем работать над неким решением, договариваемся формировать, скажем, лист эксель, в котором, допустим, будут плюсы или минусы, сложности или непонятности. Или говорим о том, что создаём документ ворд 15 листов, первый лист – на тему А , второй – на тему Б, третий – на С. Чаще всего используют более формальные инструменты и специальные методики. В процессе принятия решений так же, как в программировании или производственных задач, могут использоваться либо Лин-инструменты, технология бережливого производства, либо кайдзен-подходы, либо это могут быть какие-то карты принятия решений, либо это могут быть какие-то процессные инструменты. В последнее время появилось много технологий и программ для совместной работы и принятия решений. На моей практике лучшие решения принимаются, когда люди сначала работают с карандашом и бумагой. Потому что технические устройства, занимают много нашего внимания, рассеивают нас. Наибольшей концентрации мы достигаем, когда работаем в высоком ритме, когда окружены агрессивными экспертами или находимся под воздействием стресса нехватки времени...