Олег Брагинский. Принятие управленческих решений 5 из 10
На этом занятии мы рассмотрим критерии отбора подготовки проектов решений. Для того чтобы проработать варианты, необходимо понять крайние значения диапазонов каждого возможного аспекта. Например, если говорим про деньги: либо всё и никогда, или сейчас и ничего. То есть, либо мы не вкладываем вообще ничего, и не занимаемся этим, столько долго, сколько можем, или наоборот, максимально быстро вкладываем деньги и стремительно движемся вперёд. То есть, необходимо понять крайние точки, в которых будут строиться наши модели – это минимальное и максимальное количество задействуемого персонала, максимальное и минимальное количество денег. Это минимальные и максимальные сроки. Таким образом, вырисовывается некий многомерный кубик, в котором в дальнейшем, и будет происходить подготовка решений. Этот объем называется пространством задачи. Что бы мы ни предлагали, это будет находиться в рамках указанного кубика. То, о чём мы сейчас говорим – крайний вариант, он обычно недостижим. Обычно, входя в подготовку решений, этот кубик существенно сжимают для того, чтобы сказать, что возможные значения гораздо шире, чем допустимые. В рамках допустимых значения будет некий гораздо меньший куб, который гарантированно подходит нашей компании. То есть, если у нас всех ресурсов было бы неограниченное количество, и были бы одни на рынке, то могли бы принимать любое решение в рамках большого куба. Но всегда есть разные ограничения, конкуренция, может быть, другие отделы, департаменты, подразделения, кампании, холдинги, которые готовят некие проекты, которые каким-то образом идут в конфликт с нашими. Будет борьба за ресурсы, конфликт интересов, и наше решение может быть отклонено или принято частично. Так вот, чтобы заранее быстро перестраивать решения, после его рассмотрения руководителем, советом директоров или акционеров, желательно иметь полное пространство, в котором мы будем производить многовариантное моделирование. Ну, и его на какие-то диапазоны поделить. Обычно на четыре. Первый –минимальное значение. Это что будет, если нам выделят крайне мало ресурсов. Второй крайний вариант – если выделят неограниченное количество ресурсов, нам нужно будет двигаться стремительно агрессивно. И ещё два промежуточных варианта. Ресурсов больше и меньше среднего. Следующее – вординг. От английского слова “word”. Надо, конечно, стремиться иметь чистую речь, но иногда точнее использовать заимствованные слова. Вординг – это тщательная договаривание о том, что мы понимаем под каждым понятием. Например, когда говорим: «Много ресурсов или времени!» У всех разное понимание того, что мы имеем в виду. Одни могут считать, что много времени – сутки, для других это месяц. Когда говорим много ресурсов, для кого-то это целых пять процентов бюджета, для кого-то это десять тысяч долларов. Когда произносим «приемлемые решения», это означает, что они подходят всем. А кто-то может подумать, что проект принят только для его подразделения. После вординга, как мы уже говорили, следует проработка альтернатив. Существует вероятность, что наши решения будут приняты не совсем в том формате, или с какими-то замечаниями, ограничениями, ущемлениями. Что произойдёт? Помните, мы говорили, что будет небольшой куб, в рамках которого всё будет происходить. Если мы построим правильный куб, и в нём есть несколько решений, нам могут его сдвинуть по одной или нескольким осям. Если правильно построим модель, то быстро сориентируемся, и сможем действовать без промедления. С другой стороны, было бы хорошо заранее подумать о том, какие потенциально возможны сдвиги. Нам говорят, либо нужно быстрее, либо дольше, либо больше платить, либо меньше, конкурировать или избегать некой конкуренции. Скажем, давать рекламу или не высовываться. Привлекать лучших специалистов, или работать со середняками. Использовать сотрудников домашней страны, или наоборот, привлекать специалистов гостевого государства страны. Необходимо попытаться наш кубик раскачать. То есть, мы заранее говорим о том, что мы готовим а) решение, и б) некие ему альтернативы. Допустим, кубик раскачиваем по нескольким направлениям. А что будет, если нам дадут неполное финансирование? Ограничат в сроках? Если скажут, что выходим не на одну страну, а на три. Поэтому происходит хорошая, грамотная, монументальная подготовка решений, тщательный процесс проработки, где думаем не только о проектах решения, которые собираемся озвучить, но и об альтернативах вокруг. Потому что если решение будет принимать ваш руководитель, у него может быть некий кругозор, точка зрения, и он на ваш кубик будет смотреть под одним углом. Если грядёт совет директоров, или собрание акционеров, кубик могут рассматривать много людей под разными углами, и, получив 50 вопросов, на некоторые, возможно ваш руководитель не сможет ответить, а на некоторые скажут: «а на это вам ответит Ольга, Марина, или Надежда». И вам придётся встать и выйти из комнаты переговоров. Нет ничего хуже, чем автор решения, который не может его обосновать, или не пытается...
На этом занятии мы рассмотрим критерии отбора подготовки проектов решений. Для того чтобы проработать варианты, необходимо понять крайние значения диапазонов каждого возможного аспекта. Например, если говорим про деньги: либо всё и никогда, или сейчас и ничего. То есть, либо мы не вкладываем вообще ничего, и не занимаемся этим, столько долго, сколько можем, или наоборот, максимально быстро вкладываем деньги и стремительно движемся вперёд. То есть, необходимо понять крайние точки, в которых будут строиться наши модели – это минимальное и максимальное количество задействуемого персонала, максимальное и минимальное количество денег. Это минимальные и максимальные сроки. Таким образом, вырисовывается некий многомерный кубик, в котором в дальнейшем, и будет происходить подготовка решений. Этот объем называется пространством задачи. Что бы мы ни предлагали, это будет находиться в рамках указанного кубика. То, о чём мы сейчас говорим – крайний вариант, он обычно недостижим. Обычно, входя в подготовку решений, этот кубик существенно сжимают для того, чтобы сказать, что возможные значения гораздо шире, чем допустимые. В рамках допустимых значения будет некий гораздо меньший куб, который гарантированно подходит нашей компании. То есть, если у нас всех ресурсов было бы неограниченное количество, и были бы одни на рынке, то могли бы принимать любое решение в рамках большого куба. Но всегда есть разные ограничения, конкуренция, может быть, другие отделы, департаменты, подразделения, кампании, холдинги, которые готовят некие проекты, которые каким-то образом идут в конфликт с нашими. Будет борьба за ресурсы, конфликт интересов, и наше решение может быть отклонено или принято частично. Так вот, чтобы заранее быстро перестраивать решения, после его рассмотрения руководителем, советом директоров или акционеров, желательно иметь полное пространство, в котором мы будем производить многовариантное моделирование. Ну, и его на какие-то диапазоны поделить. Обычно на четыре. Первый –минимальное значение. Это что будет, если нам выделят крайне мало ресурсов. Второй крайний вариант – если выделят неограниченное количество ресурсов, нам нужно будет двигаться стремительно агрессивно. И ещё два промежуточных варианта. Ресурсов больше и меньше среднего. Следующее – вординг. От английского слова “word”. Надо, конечно, стремиться иметь чистую речь, но иногда точнее использовать заимствованные слова. Вординг – это тщательная договаривание о том, что мы понимаем под каждым понятием. Например, когда говорим: «Много ресурсов или времени!» У всех разное понимание того, что мы имеем в виду. Одни могут считать, что много времени – сутки, для других это месяц. Когда говорим много ресурсов, для кого-то это целых пять процентов бюджета, для кого-то это десять тысяч долларов. Когда произносим «приемлемые решения», это означает, что они подходят всем. А кто-то может подумать, что проект принят только для его подразделения. После вординга, как мы уже говорили, следует проработка альтернатив. Существует вероятность, что наши решения будут приняты не совсем в том формате, или с какими-то замечаниями, ограничениями, ущемлениями. Что произойдёт? Помните, мы говорили, что будет небольшой куб, в рамках которого всё будет происходить. Если мы построим правильный куб, и в нём есть несколько решений, нам могут его сдвинуть по одной или нескольким осям. Если правильно построим модель, то быстро сориентируемся, и сможем действовать без промедления. С другой стороны, было бы хорошо заранее подумать о том, какие потенциально возможны сдвиги. Нам говорят, либо нужно быстрее, либо дольше, либо больше платить, либо меньше, конкурировать или избегать некой конкуренции. Скажем, давать рекламу или не высовываться. Привлекать лучших специалистов, или работать со середняками. Использовать сотрудников домашней страны, или наоборот, привлекать специалистов гостевого государства страны. Необходимо попытаться наш кубик раскачать. То есть, мы заранее говорим о том, что мы готовим а) решение, и б) некие ему альтернативы. Допустим, кубик раскачиваем по нескольким направлениям. А что будет, если нам дадут неполное финансирование? Ограничат в сроках? Если скажут, что выходим не на одну страну, а на три. Поэтому происходит хорошая, грамотная, монументальная подготовка решений, тщательный процесс проработки, где думаем не только о проектах решения, которые собираемся озвучить, но и об альтернативах вокруг. Потому что если решение будет принимать ваш руководитель, у него может быть некий кругозор, точка зрения, и он на ваш кубик будет смотреть под одним углом. Если грядёт совет директоров, или собрание акционеров, кубик могут рассматривать много людей под разными углами, и, получив 50 вопросов, на некоторые, возможно ваш руководитель не сможет ответить, а на некоторые скажут: «а на это вам ответит Ольга, Марина, или Надежда». И вам придётся встать и выйти из комнаты переговоров. Нет ничего хуже, чем автор решения, который не может его обосновать, или не пытается...